Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 18

Иногда потребность в локальной кастомизации ясна. Исследователи, возглавляемые Памелой Хиндс из Стэнфорда, несколько лет изучали компьютерную компанию с офисами в США и Индии{16}. Их первый офис открылся в Кремниевой долине. Как и у офисов Facebook, Twitter, IDEO и других калифорнийских компаний, известных своим творческим подходом, офис компьютерной компании в Кремниевой долине имел бетонные полы и стены с довольно грубой отделкой. Поначалу бетонные полы были и в индийском офисе. Однако местные сотрудники протестовали, утверждая, что, по местным стандартам, это слишком примитивно и бедно. Кроме того, полы пачкались значительно быстрее, поскольку на улице было куда больше грязи, чем в Кремниевой долине. Это создало проблемы в Индии: сотрудники-женщины ходили в сари, и те очень пачкались при контакте с грязным полом. Поэтому компания мудро отставила в сторону свой католический подход и положила ковры.

Мы описали, как Home Depot потерпела неудачу в Китае, поскольку ее американский подход «сделай сам» не соответствовал культуре «сделайте это для меня». С такими же проблемами столкнулась компания IKEA после открытия своих огромных магазинов в Китае. Известно, что ее мебель непросто собирать, а большие и громоздкие упаковки тяжело нести домой. Кроме того, у многих жителей Китая нет своих автомобилей (а если и есть, то небольшие). IKEA сохраняла большинство старых и испытанных узлов, однако отказалась от некоторых самых старых и создала новые и лучше соответствующие особенностям местных культур. Компания немного кастомизировала продуктовую линейку (например, в Китае лучше продаются кровати меньшего размера), добавила в ассортимент кафе, кроме знаменитых тефтелей, блюда китайской кухни, увеличила число уровней иерархии и обучила сотрудников работе с армиями посетителей – в том числе не менее 60 тыс. людей, посещающих Пекин каждые выходные и воспринимающих IKEA как туристический аттракцион (с бесплатным кофе и кроватями, на которых можно спать). China Business Review добавляет: «IKEA выстроила свои магазины рядом с линиями общественного транспорта, предлагает бесплатную доставку в близлежащие районы и платную во все крупные города Китая, она организовала парковку для такси и предлагает платные услуги по сборке». В частности, в Китае, где труд дешев, идея DIY не прижилась, и клиенты используют услуги IKEA по сборке значительно чаще, чем в других странах.

IKEA воспринимает эту адаптацию как улицу с двусторонним движением, подталкивая потребителей к изменению покупательских стереотипов. Реклама, брошюры и сотрудники понемногу противостоят китайскому подходу к улучшению дома в стиле «все или ничего», говоря, что изменения – дело простое, и нет ничего плохого в постепенных, пошаговых переменах. На одном рекламном плакате изображен пожилой человек в шортах и футболке, сидящий с газетой в новом красном кресле IKEA на типичном для Китая цементном, украшенном кафелем балконе, с растениями и висящим бельем. Такая стратегия уже принесла плоды. На материковом Китае уже 11 магазинов IKEA, и совокупный объем их продаж составил в 2012 г. 950 млн долларов – на 21 % выше уровня 2011 г.

Контраст между поражением Home Depot и успехом IKEA показывает, что для расширения присутствия необходима вдумчивая адаптация к местным ограничениям. Но берегитесь лидерских команд, отказывающихся от репликации под предлогом «особенностей» или «отличий» как их самих, так и обстоятельств. Возможно, они слишком убеждены в собственной уникальности и выбрали путь неправильного буддизма. Слишком часто мы убеждаем себя в том, что к нам неприменимы устоявшиеся правила или технологии. Нам кажется, что мы находимся в уникальном месте или ситуации, а на самом деле мы просто себя обманываем.

Подобные заблуждения объясняют, почему многие франшизы, которые изучал Сидни Уинтер, не могли оставаться в рамках стандартной линейки продуктов компании, хотя их действия приводили к падению прибыли и даже выходу из бизнеса. Атул Гаванде показывает, как заблуждения по поводу своей уникальности могут резко увеличить расходы на здравоохранение, подрывая качество. Гаванде считает, что больницы и врачи могли бы многому научиться у стандартизованных подходов, используемых в ресторанных сетях вроде Cheesecake Factory. В каждой из 160 ее точек одно и то же меню, однако сотрудники готовят каждое блюдо только после заказа и из свежих продуктов. Гаванде указывает, что экономика здравоохранения вынуждает многих врачей двигаться в том же направлении. Он, сам будучи хирургом, понимает позицию администраторов и страховых компаний, которые стоят за спиной врачей и настаивают на постоянстве, то есть ведут себя примерно так же, как Cheesecake Factory в отношении своих поваров. При этом он указывает на ряд достоинств, связанных со стандартизованным подходом к хирургии.

Невзирая на весь свой опыт, Гаванде столкнулся с серьезными проблемами при выборе хирурга для операции по замене коленного сустава его матери. В его родном Бостоне не было никакой статистики о том, какие хирурги из трех основных больниц показывали лучшие (или худшие) результаты. Сравнение осложнялось и тем, что местные хирурги использовали разные виды искусственных суставов, методы анестезии и физиотерапии. В конце концов Гаванде выбрал новозеландца Джона Райта из собственной больницы (Brigham and Women’s). Райт был не самым знаменитым специалистом по коленной хирургии в городе, но его подход напомнил Гаванде о Cheesecake Factory. Райт посвятил десять лет вопросам стандартизации хирургических операций по замене суставов.

Он считал, что во многих областях, начиная от хирургии и заканчивая физиотерапией, «кастомизация – 5, а не 95 % от того, что мы делаем». Райт давно спорил с другими восемью хирургами в больнице по поводу того, какие типы и бренды имплантов нужно использовать. Поначалу коллеги отвергали его аргументы, поскольку «хирурги, делающие операции на колене, уверены в своих имплантах так же, как профессиональные теннисисты – в своих ракетках». Райт продолжал борьбу: данные говорили сами за себя. Средняя цена импланта для колена составляет 8000 долларов, но некоторые бренды стоят в два раза больше – хотя нет оснований считать, что они лучше. Многие из его коллег-хирургов любили пробовать новые конструкции и модели на пациентах. А Райт настоял, чтобы все использовали старые модели: новые стоили дороже и чаще отказывали.

Райт смог выиграть битву против излишнего буддизма. Сейчас Brigham and Women’s использует продукты одного производителя в 75 % операций. Удобство переговоров при общении с единственным поставщиком позволило снизить расходы на операцию вдвое. Это вместе со многими другими стандартизованными шагами (включая повышение числа сеансов физиотерапии с одного до двух в день) означает, что пациенты раньше встают, проходят большие расстояния уже на следующий день после операции, им нужно меньше болеутоляющих и они возвращаются домой на день раньше, чем до того, как Райт вышел на тропу войны. Мать Гаванде до операции настаивала на том, чтобы провести в больнице до восстановления пять дней, но теперь ее уже не пугала перспектива отправиться домой через три дня. Она смогла самостоятельно встать с кровати, пройти без боли и подняться по лестницам – причем без наркотических болеутоляющих средств.

Невзирая на это, половина коллег Райта в лучшем случае смирилась с его идеями, а один или два проявляли откровенную враждебность. Видимо, они считали себя особенными людьми, сталкивающимися со множеством специфических обстоятельств и получающих право самостоятельно решать, что им делать, – даже когда очевидно, что их заблуждения приносят больше вреда, чем пользы. Однако настойчивое стремление Райта к стандартизации позволило всем сделать несколько шагов к совершенству.

Эта история преподает серьезный урок по поводу ответственности. Масштабирование зависит от людей вроде доктора Райта – неизвестных героев, стремящихся влиять на тех, с кем они пересекаются каждый день, чтобы привести их к более качественным шагам вперед и более развитому образу мышления. Гаванде отлично выразился: «Главная жалоба людей по поводу лечения такова: никто и никогда не берет на себя ответственность за весь опыт, связанный с услугами здравоохранения, издержки и конечные результаты. Моя же мать смогла почувствовать, что происходит, когда кто-то берет на себя ответственность».