Читать книгу Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы - Роберт Саттон - Страница 16

Расположенный в Стэнфорде Институт дизайна имени Хассо Платтнера, или, как его называют все, d.school, был основан в 2005 г. для преподавания и распространения дизайнерского мышления – практичного подхода к творчеству, сосредоточенного на выявлении и удовлетворении человеческих потребностей. В первые дни работы d.school мы сидели за столом и обсуждали нашу философию масштабирования. Дискуссия набрала обороты после того, как Майкл Диринг, преподаватель и венчурный инвестор, задал великолепный вопрос: «Как выглядит наша цель? Напоминает ли она скорее католицизм, задача которого состоит в воспроизведении предопределенных убеждений и методов? Или же она больше похожа на буддизм, в котором важнее понять, почему люди поступают определенным образом, – однако детали того, что они делают, отличаются от человека к человеку и от места к месту?»

Вопрос Диринга вызвал обсуждение понятия гибкости. Дизайнерское мышление должно соответствовать определенным людям и местам – но при этом возникает опасность слишком сильных его изменений или даже размывания. В результате оно перестает работать или превращается в нечто иное, заслуживающее другого названия. Этот вопрос до сих пор преследует d.school. Некоторые устоявшиеся элементы возникают всякий раз, когда применяется дизайнерское мышление. Это и эмпатия (понимание человеческих эмоций, целей и потребностей, к которым должен обратиться дизайн), и своевременное прототипирование (разработка быстрых и дешевых решений, а также их быстрое обновление в ответ на действия и предложения пользователей). Однако позже преподаватели d.school начали использовать более «буддистский» подход. Например, мы узнали, что банкиры доверяют собственным творческим способностям меньше, чем герлскауты, и поэтому им нужно больше коучинга, уговоров, точных инструкций и эмоциональной поддержки. Поэтому мы учим их иначе. Мы также научились адаптировать свои методы, изначально разработанные в США, к особенностям других культур.

Осенью 2010 г. Саттон вместе с Перри Клебанном из d.school руководил работой команды преподавателей, помогавшей 24 менеджерам среднего звена из Министерства трудовых ресурсов Сингапура научиться дизайнерскому мышлению и принципам его распространения. Менеджеры отправились в Пало-Альто, где провели день в изучении работы Банка крови Стэнфорда и беседах с его сотрудниками. Затем они использовали новые знания для создания идей и прототипов для получения позитивного донорского опыта. Первый день завершился обычным для d.school разбором полетов под девизом «Мне нравится, я хочу». Клебанн попросил группу поговорить о том, что она сочла удачным («Мне понравилось, когда Перри вмешался в разговор с особенно нервным донором и помог нам»), и о том, чего недостает или что требует изменений («Я бы хотел, чтобы Боб больше помогал нашей команде»). Однако беседа не удалась. Обычно активные местные почему-то как один уставились в пол, страдая от того, что никто из них не отвечает на наши вопросы. В какой-то момент команда преподавателей признала поражение и направилась за утешением в ближайший бар.

Ситуацию спас наш товарищ по команде Юсуке Миясита. Этот талантливый дизайнер родился и рос в Японии. Он объяснил нам: если для представителей западной культуры вполне естественно думать в категориях «мне нравится» и «я хочу», то азиатам значительно менее комфортно открыто выражать личные мнения в неформальной обстановке. Они боятся оказаться в постыдной ситуации и не хотят критиковать стэнфордских профессоров, которых считают авторитетами. Миясита предложил внести небольшое изменение: попросить каждого менеджера сначала записать свои мысли на тему «Мне нравится» и «Я хочу» на листочках-стикерах, а затем зачитать текст вслух. На следующий же день Клебанн последовал этой рекомендации. Менеджеры смеялись и подшучивали друг над другом в процессе чтения иногда вдумчивых, иногда глупых комментариев. Это небольшое изменение привело (выражаясь словами самого Мияситы) к «развороту социального давления», при котором молчание стало восприниматься как нечто неправильное, в отличие от высказывания своего мнения. Теперь казалось, что не уважает авторитет тот, кто не критикует команду преподавателей. Эти 24 менеджера (называвшие себя «Альфами») смогли с тех пор научить дизайнерскому мышлению многих своих коллег в Сингапуре. «Изгиб Юсуке» входит в их трюковой набор – понимают они это или нет. Саттон неоднократно наблюдал за тем, как эффективно они с ним работали – например, во время семинаров, которые они проводили для 60 сотрудников главной библиотеки Сингапура.

«Изгиб Юсуке» напоминает нам множество других историй о масштабировании, поскольку главную роль тут играет континуум «католицизма-буддизма» Диринга. Каждый раз, когда мы описываем его людям, активно занимающимся масштабированием, они улыбаются, кивают и говорят нам, что именно с этим связаны основные препятствия, которые им приходится преодолевать. Мы слышали об этом и от дистрибьюторов пива Budweiser, и от лидеров команд в Twitter, и от администраторов больницы в Цинциннати. Об этом рассказывали и менеджеры среднего звена в JetBlue, высшие руководители General Electric, директора школ в Калифорнии, старший судья Верховного суда в Вайоминге и т. д. В каждом случае принятие решений в пользу старых испытанных подходов или их модификации (а то и изобретения новых) с целью соответствия местным условиям накладывает ответственность на лиц, принимающих решения, обусловливает важные события и ведет к успеху или поражению.