Читать книгу Шалені задуми - Сафі Бакал - Страница 4

«Вони дивилися на мене наче на придурка»,– зізнався мені Річард Міллер.

Міллер, привітний лікар-онколог віком близько шістдесяти років, пояснював мені, як дослідницькі команди у великих фармацевтичних компаніях реагували на пропозицію лікувати рак за допомогою нового препарату, який він розробляв. Це був хімікат, спершу розроблений лише для використання в лабораторії та лише для експериментів. Він був лише звичайним хімічним засобом, як відбілювач.

Більшість лікарських засобів діє у такий спосіб: вони обережно прикріплюються до надактивних білків усередині клітин, що спричиняють хворобу. Ці білки поводяться як перезаряджені роботи. Саме вони змушують клітини «божеволіти». Такі клітини можуть почати неконтрольовано розмножуватися, як-от у випадку із раком. Або ж вони можуть почати атакувати власні тканини тіла, як у випадку із серйозними формами артриту. Прикріплюючись до надактивних білків, препарат знижує рівень їхньої активності, заспокоює клітини та відновлює порядок у тілі.

Натомість препарат Міллера не просто «обережно прикріплювався». Він був справжньою піраньєю (для хіміків – незворотним зв’язувачем). Він чіплявся намертво і вже не відпускав. Проблема з піраньями полягає в тому, що їх неможливо вивести із системи, якщо щось піде не так. Якщо вони ухопляться не за той білок, наприклад, вони можуть спричинити серйозні, навіть смертельні інтоксикації. Пацієнтам піраній не призначають.

Міллер був гендиректором біотехнологічної компанії, що на той час ледве утримувалася на плаву. Її перший проєкт, розроблений за десять років до появи нового препарату Міллера, не був успішним. Акції компанії коштували менш ніж один долар. Згодом компанія отримала сповіщення від фондової біржі NASDAQ про припинення котирування, а це означало, що компанію скоро виключать із ринку серйозних організацій та перемістять у чистилище дивакуватих «колишніх».

Я запитав Міллера, чому він не покинув ідею з піраньєю в тому невтішному становищі, попри суцільне неприйняття і навіть насмішки. Міллер відповів, що й сам розумів усі аргументи проти свого препарату. Однак у справи був і зворотний бік: препарат був настільки сильним, що пацієнтам його можна було давати в дуже малій дозі. Окрім роботи над препаратом, Міллер також працював лікарем у Стенфордському університеті. Він пояснив, що знав своїх пацієнтів. Багатьом із них лишалося жити лічені місяці, тож вони відчайдушно хапалися за будь-які можливі альтернативи та усвідомлювали ризик. Потенціал у цьому контексті цілком виправдовував ризик.

«Мені подобається один вислів Френсіса Кріка[1],– сказав Міллер.– Коли його запитали, як йому вдалося здобути Нобелівську премію, Крік відповів: “О, це дуже просто. Мій секрет – знати, на що не варто звертати уваги”».

Міллер поділився результатами ранніх лабораторних досліджень своєї піраньї із кількома лікарями, що погодилися проводити клінічні дослідження на пацієнтах, хворих на прогресивні форми лейкозу. Однак інвесторів Міллера це не переконало. («Вони й досі не зможуть відповісти, якщо ви їх запитаєте [як діє препарат]»,– казав згодом про своїх інвесторів Міллер). Він не зміг переконати у своїй слушності раду директорів компанії і звільнився з посади гендиректора.

Утім, випробування препарату тривали. Незабаром після того, як Міллер звільнився, з’явились перші обнадійливі результати. Компанія почала значно масштабніше опорне дослідження. Половина пацієнтів, що брали в ньому участь, отримували стандартну терапію, половина – новий препарат. У січні 2014 року лікарі, які стежили за проведенням дослідження, що налічувало близько чотирьохсот пацієнтів, порекомендували припинити експеримент. Результати були настільки разючими – відсоток одужання серед пацієнтів, що отримували препарат Міллера, який називався «Ібрутініб», був майже удесятеро разів вищим, аніж серед пацієнтів, що отримували стандартну терапію,– що подальша відмова пацієнтам із контрольної групи в доступі до «Ібрутінібу» видавалася неетичною.

Управління продовольства й медикаментів США незабаром схвалило новий препарат. За кілька місяців компанію Міллера, яка називалася Pharmacyclics, викупила одна з великих фармацевтичних компаній, що спершу висміювала ідею нового препарату.

Ціна – двадцять один мільярд доларів.

Науковець і піранья

Піранья Міллера була класичним шаленим задумом. Найважливіші відкриття рідко крокують червоною килимовою доріжкою у супроводі фанфар і представників органів влади, що пропонують їм купу найрізноманітніших засобів та грошей. Ці ідеї переважно надзвичайно уразливі. Вони проходять крізь темні тунелі скепсису та непевності, їх руйнують чи відкидають, їхніх поборників часто вважають божевільними або ж просто не приймають, як Міллера.

* * *

Препарати, що рятують життя, так само як і технології, що змінюють цілі галузі, часто розпочинаються із самотнього винахідника, що просуває божевільну ідею. Коли від цих ідей відмовляються команди, що мають необхідні для їх розвитку ресурси,– подібно до того, як великі дослідницькі організації відмовлялися від піраньї Міллера,– вони так і не виходять за межі лабораторій або ж так і лишаються похованими під уламками розвалених компаній.

Міллерові дуже пощастило з тим, щоб урятувати свою ідею. Більшість шалених задумів так і не дістає такої нагоди.

У самому серці поведінки великих груп є щось, чого ми не розуміємо, попри те що на цю тему була написана ціла купа нуднющої літератури. Щороку глянцеві журнали оспівують переможні культури інноваційних команд. Усміхнені співробітники, що дивляться на нас із обкладинок, піднімають угору осяяні нові продукти – так, як тримають над головою смолоскип олімпійські бігуни. Лідери діляться своїми таємницями. А потім – так часто – ці компанії розвалюються та прогоряють. Люди лишаються тими самими, культура також лишається без змін, однак щось радикально змінюється буквально за одну ніч. Чому?

Статті та книжки за темою культури завжди видавалися мені безпредметними. Особисто в мене слово «культура» асоціюється хіба що із йогуртом. Для прикладу, одна популярна книжка, типова для свого жанру, визначає кілька найуспішніших компаній, ґрунтуючись на показниках вартості їхніх акцій, та виводить невиразні приклади щодо створення переможної культури, зважаючи на схожі ознаки цих компаній. Сталося так, що одну з описаних у книжці компаній, біотехнологічну компанію Amgen, я знав дуже добре. Один із прикладів для наслідування в компанії Amgen був сформульований так: «Компанія ставить себе у краще становище, приймаючи на себе незліченну кількість ризиків».

Справжня історія компанії така. Після кількох років у бізнесі вона перебувала на межі банкрутства, оскільки всі її початкові проєкти (включно з роботою над курячими гормонами росту та вакцинами для свиней) зазнали краху, а час на виконання їхнього останнього проєкту, розроблення препарату, що стимулює зростання еритроцитів, саме добігав кінця. Декілька компаній на той час переслідували ту саму мету. Організації Amgen пощастило дійти до фінішу перед самісіньким носом своїх конкурентів. Цим вона значною мірою завдячувала професору з Чиказького університету на ім’я Юджен Ґолдвассер. Пропрацювавши над цією проблемою двадцять років, Ґолдвассер мав ключ до її розв’язання: восьмиміліграмовий флакончик синтетичного білка, ціною неймовірних зусиль вилученого із 2550 літрів людської сечі. Цей синтетичний білок містив код, необхідний для виготовлення препарату. Професор вирішив віддати флакон компанії Amgen, а не її головному конкуренту, компанії Biogen, лише тому, що гендиректор Biogen якось відмовився заплатити за нього в ресторані.

Препарат, який назвали «Еритропоетин», або ж скорочено «Епо», мав значно більший успіх, аніж будь-хто, включно із самою компанією Amgen, міг уявити, і врешті приніс організації $10 мільярдів щорічного доходу. Тож Amgen просто пощастило з відкриттям препарату – як у лотереї. Здобувши препарат, Amgen відкрила судові справи проти всіх інших компаній у галузі (включно зі своїм партнером, компанією Johnson & Johnson, яка врятувала Amgen у найскрутніші часи), аби усунути конкурентів. Упродовж наступних п’ятнадцяти років Amgen так і не змогла повторити свій успіх у відкритті препаратів. Кепські дослідницькі результати компанії, за індикатор яких правила кількість зареєстрованих патентів, також не лишились поза увагою у тій культурологічній книжці, автор якої зробив із цього такий висновок: «Як виявляється, інноваційність не має аж надто великого значення».

Можливо, компанії Amgen і не пощастило з дослідниками, однак у неї однозначно були хороші юристи. Вона виграла усі справи, і її конкуренти врешті-решт здалися. Серед «своїх» компанію називали «юридичною фірмою з лікарським препаратом».

Приклади для наслідування, які ми можемо знайти в історії Amgen, такі: не відмовляйся, коли тебе просять заплатити за обід, і наймай хороших юристів. У всіх інших випадках намагання зрозуміти виграшні особливості культури, спираючись лише на височенну ціну акцій компанії,– це те саме, що питати хлопця, який щойно виграв у лотерею, які шкарпетки були на ньому, коли він купував виграшний квиток.

Своїм неприйняттям аналізу культури постфактум я завдячую своїй кваліфікації фізика. У фізиці ви спершу знаходите підказки, а потім з їх допомогою відкриваєте фундаментальні істини; спершу будуєте моделі, а тоді дивитеся, чи спроможні вони пояснити довколишній світ. Саме так ми й чинитимемо у цій книжці. Ми побачимо, чому структура може мати більше значення, аніж культура.

* * *

Після кількамісячного лікування у клініці імені Бет Ізраель Алекс[2] видужав. І зараз, коли я пишу ці рядки, він і досі живий. А мій батько не видужав. Жодні ліки, які мені тільки вдавалося знайти, жоден відчайдушний телефонний дзвінок, жоден друг чи колега-знавець – ніщо з того, що я робив, не змогло вплинути на ситуацію. Він помер за кілька місяців після того, як дізнався про свій діагноз. А мені ще багато років опісля все ще здавалося, що я продовжую вести ту саму битву; здавалося, що якби я доклав належних зусиль, то зміг би знайти те, що б допомогло, зміг би позбутися відчуття, ніби я підвів батька. Час від часу мені сниться один і той самий сон: я передаю медсестрі біля батькового ліжка флакон. Вона під’єднує його до крапельниці. Хвороба зникає.

Ще тоді десятки перспективних препаратів, що могли б вилікувати мого батька, були поховані. І такими вони лишаються й до сьогодні.

Для того ж, щоб звільнити ці поховані препарати та інші цінні продукти і технології, нам слід спершу зрозуміти, чому гарні команди блискучих спеціалістів, керуючись найкращими намірами, вбивають прекрасні ідеї.