Читать книгу Шалені задуми - Сафі Бакал - Страница 7

Молекули рідини рухаються в хаотичному порядку. Уявіть, що молекули води у ванні – це рота кадетів, що хаотично бігають по плацу. Коли температура опускається нижче від точки замерзання, інструктор зі стройової підготовки дме у свисток – і кадети блискавично формують стрій. Жорстка структура молекул відбиває удар молотка. Хаотична безструктурність рідини пропускає його.

Системи замикаються тоді, коли між різними силами виникає протидія – таке собі мікроскопічне перетягування канату. Сили зв’язку намагаються замкнути молекули води в жорстку структуру. Натомість ентропія, схильність систем до невпорядкованості, сприяє хаотичному рухові цих молекул. Після зниження температури сили зв’язку починають переважати, а сили ентропії слабшають.

Коли ці дві сили перетинаються, система замикається. Вода замерзає.

Усі фазові переходи становлять собою результат протидії двох сил, як це було у випадку перетягування канату між силами зв’язку та ентропією у воді. Коли люди організовуються в команду, компанію чи будь-яку іншу групу певного призначення, вони також створюють дві сили, що протидіють одна одній,– два типи систем заохочень. Загалом, ми можемо назвати ці дві протиборчі системи заохочень системами частки та рангу.

Наприклад, коли групи малі, частка від результату, що дістається кожному її учаснику, дуже значна. Коли невеличка біотехнологічна фірма знаходить дієвий препарат, кожен її працівник стає героєм та мільйонером. Якщо ж препарат виявляється невдалим, усім до одного в компанії доводиться шукати собі нову роботу. Порівняно з цими великими частками привілеї рангу – бонуси, що залежать від посади, чи підвищення платні із переведенням на вищу посаду – виявляються доволі незначними.

Коли команди та компанії ростуть, частка від результату зменшується. Натомість збільшуються привілеї, що дістаються відповідно до рангу. Коли ці дві сили перетинаються, система закривається. Система заохочень починає сприяти цілковито небажаній поведінці. Ті самі групи з тими самими людьми починають спростовувати шалені задуми.

Змушений повідомити вам погану новину: фазові переходи – явище неминуче. Усі рідини замерзають. Однак є й хороші новини. Розуміння сил, що стоять за ними, надає нам змогу керувати цим переходом.

Вода замерзає за температури 32 градуси за Фаренгейтом[3]. У дні, коли йде сніг, ми посипаємо тротуари сіллю, щоб знизити температуру, за якої замерзає вода. Нам краще, щоб сніг танув, аніж перетворювався на лід. Нам краще намочити черевики в калюжі, аніж послизнутися та провести тиждень у лікарні.

Той самий принцип ми використовуємо для винайдення кращих матеріалів. Додавши невелику кількість вуглецю в залізо, ми створюємо значно міцніший матеріал – сталь. Додавши до сталі нікель, ми отримуємо один із найміцніших сплавів на землі – сталь, яку використовують всередині реактивних двигунів та ядерних реакторів.

Ми побачимо, як подібний принцип може використовуватися для створення більш інноваційних організацій. Ми визначатимемо невеликі зміни в структурі, а не в культурі, що можуть змусити жорсткі команди зазнати перетворень.

Лідери витрачають дуже багато часу на проповіді про інноваційність. Однак одна відчайдушна молекула не здатна завадити утворенню льоду зі зниженням температури. Натомість незначні зміни в структурі спроможні розтопити навіть сталь.

* * *

Ця книжка поділяється на три частини. Перша з них розповідає історії з життя п’яти видатних людей. Ці історії правлять за приклади для центральної ідеї, поняття про те, що хороша здатність до розвитку шалених задумів (як-от оригінальних фільмів) та хороша здатність до створення франшиз (їх продовжень) – це фази поведінки великих груп. Чіткі та окремі фази. Жодна група не може водночас робити те і те, адже жодна система не здатна перебувати у двох фазах водночас. Однак існує один виняток. Коли вода у згаданій вище ванні має температуру рівно 32 градуси за Фаренгейтом, блоки льоду співіснують із резервуарами з водою. Якщо температуру зовсім трошки знизити чи підвищити, уся вода замерзне чи розтане. Однак чітко на грані фазового переходу дві фази можуть співіснувати.

Перші два правила розвитку шалених задумів описані в першій частині. Це два принципи, якими керується життя на межі. Третє правило пояснює, як утримуватися на цій межі якомога довше. Воно запозичене скоріше з шахів, аніж із фізики: найтриваліший в історії шаховий чемпіон приписував значну частину цього успіху саме цьому принципу.

Друга частина описує механізми, на яких ґрунтуються ці процеси. Ви побачите, як вчення про фазові переходи допомагає нам розуміти принцип поширення лісових пожеж, покращувати потік дорожнього руху та вистежувати терористів у мережі. Подібні ідеї ми застосовуватимемо для того, щоб зрозуміти, чому команди, компанії та будь-які інші групи із певним призначенням перемикаються між двома фазами,– так само як вода у ванні перемикається між рідким та твердим станом.

Склавши усі ці частинки разом, ми зрозуміємо наукові принципи, що стоять за «магічним числом 150», та виведемо рівняння, що пояснює, коли саме команди та компанії перемикаються. Отримане рівняння, зі свого боку, підведе нас до додаткового правила, що покаже нам, як збільшити це магічне число, тобто спровокувати зміну, що зробить будь-яку групу розробників шалених задумів значно потужнішою. (Усі чотири правила, як і чотири мої особисті поради для усіх, хто просуває власні шалені задуми, підсумовано наприкінці.)

В останньому розділі описано те, що ми можемо назвати «батьком усіх шалених задумів». Ми перенесемо наші ідеї про поведінку груп на рівень поведінки спільнот та націй і побачимо, як це допоможе нам зрозуміти хід історії. Скажімо, пояснити, як крихітній Британії вдалося повалити значно більші та багатші імперії Індії та Китаю.

Усе це може звучати дещо… шалено.

Але в тому й уся суть.

* * *

Спершу розгляньмо, як один інженер зміг подолати національну кризу.

Перенесімося у переддень світової війни.