Читать книгу Лучшие практики управления компаниями - Тимур Робертович Сабаткоев - Страница 47

Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.

Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):

• основные этапы процесса;

• движение материального потока;

• движение информационного потока;

• характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;

• места появления дефектов в процессе;

• ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);

• длительность этапов и ожидания.

Рисунок 30 – Пример использования карты VSM

Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:

• Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).

Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM

• Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов диагностики LSS участниками семинара, на котором определяются основные «узкие места» в процессе. Участникам семинара предлагается описать «болевые точки» в процессе со стороны (точки зрения) каждого участника рассматриваемого процесса. Каждый участник в течение выделенного времени (15 минут) записывает на стикере проблему. По прошествии времени предлагается наклеить «проблемы» на схему процесса. Модератор фиксирует описанные проблемы в процессе.

• Шаг 3. Разработка проекта решений для озвученных участниками проблем происходит в формате мозгового штурма. Если не получается найти решение сразу либо его разработка требует дополнительного времени, решение выносится за рамки совещания. Например, как в отрисовке целевого бизнес-процесса или проработке возможности технической модернизации оборудования, или разработке ФТТ на автоматизацию ИТ-решения.

• Шаг 4. Оценка инициатив (разработанных решений) с использованием матрицы приоритизации (см. описание в параграфе 3.4.23 СИСТЕМА ПО СБОРУ ИДЕЙ). При этом каждая инициатива должна быть соразмерна решаемой проблеме. Подготовка паспортов решений для старта проектов.

• Шаг 5. Утверждение дорожной карты реализации инициатив.