Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 10

У 1983 році генеральний директор компанії Quaker Вільям Смітбурґ ухвалив сміливе рішення – придбав материнську компанію Gatorade за 220 мільйонів доларів. У підсумках звітів тих років зазначено ось що: «Смітбурґ купив Gatorade імпульсивно, мотивуючи придбання реакцією своїх смакових рецепторів: він спробував продукт, і той йому сподобався». Смакові рецептори не підвели його: завдяки агресивній рекламі Quaker Gatorade нестримно росла. Придбання за 220 мільйонів перетворилося на компанію з оціненою вартістю в 3 мільярди доларів.

Десятиліття по тому, у 1994 році, Смітбурґ запропонував купити ще один бренд напоїв Snapple за неймовірні 1,8 мільярда доларів. Деякі аналітики обурювалися, що така ціна надмірно висока (принаймні на мільярд доларів), але після шаленого успіху Gatorade рада директорів Quaker не протестувала.

Смітбурґу поглинання Snapple, мабуть, здавалося простотаки повторенням сценарію з Gatorade. Ще одна можливість виграти наосліп; дослідник Пол Натт писав, що Смітбурґ отримав «аколаду» за Gatorade і «хотів іще одного блискавичного поглинання». Snapple був іще одним брендом у ніші, який потенційно міг вийти на масовий ринок.

Смітбурґ знав: придбавши компанію за такою високою ціною, Quaker загрузне в боргах, але вважав, що це чудова можливість. Його хвилювала перспектива ворожого поглинання Quaker, тому він вірив, що борг віднадить потенційних рейдерів. За підтримки ради директорів Смітбурґ узявся до роботи й завершив операцію в 1994 році.

То був цілковитий провал.

Поглинання Snapple відоме як одне з найгірших рішень в історії бізнесу. У Quaker побачили, що Snapple не мав нічого спільного з Gatorade. Чаї та соки бренду потребували зовсім інших підходів до виробництва і розповсюдження. Quaker зіпсувала імідж бренду, відмовившись від химерного автентичного образу, який і допоміг Snapple досягти успіху. (Ці проблемні моменти випливли б на поверхню до поглинання, якби директори Quaker не полінувалися б їх дослідити.)

Коли продажі Snapple не пішли слідами Gatorade, директори Quaker забили на сполох. Тягар боргів міг знищити компанію. Три роки по тому Snapple поспіхом продали компанії Triarc Corporation за 300 мільйонів доларів,¹⁄6 старої ціни. Принижений Смітбурґ пішов у відставку.

Пізніше він пригадував: «Ми так захопилися тим, що купуємо новий успішний бренд. Варто було б мати кілька людей, які відстоювали б інші погляди під час попереднього оцінювання».

Це доволі приголомшливе зізнання. Смітбурґ очолював Quaker, коли компанія планувала найбільше поглинання у своїй історії, а галузеві аналітики висміювали умови потенційної угоди, а втім, ніхто у Quaker не виступив проти придбання!

Quaker навіть не робила вибір «так або ні»; вона робила вибір між «так і так».

РІШЕННЯ QUAKER БУЛО ПРОСТО жахливим, але не лише ця компанія робила такі необдумані кроки. Дослідження KPMG, у якому розглянули 700 прикладів злиття та поглинання (про які ми згадували у вступі), виявило, що з них 83 % не підвищили вартості акціонерного капіталу. З цього випливає універсальне правило для бізнес-лідерів: якщо протягом тижнів чи місяців аналізували потенційну мету і те, про що ви дізналися, переконало вас зробити пропозицію, – не варто. У п’ятьох випадках із шести це буде правильний вибір!

Звісно, не слід очікувати, що поглинання, на яке впливають різні чинники на кшталт зарозумілості, емоцій та суперництва, – це типовий приклад того, як ухвалюють рішення в організаціях. Пересічний менеджер, що робить тривіальний вибір, далекий від великих угод, легко ухилиться від підліткової пастки, чи не так?

Із цим запитанням ми звертаємося до Пола Натта, який краще за всіх знає, як менеджери ухвалюють рішення. У 2010 році Натт звільнився зі школи бізнесу університету Огайо; упродовж 30 років він колекціонував рішення так само, як інші колекціонують марки. Він аналізував рішення зі світу бізнесу: McDonald’s розглядає новий дизайн для своїх закладів харчування. І неприбуткових організацій: місцева лікарня на 250 людей вирішує, чи відкрити відділ детоксикації. Та урядових агенцій: програма медичної допомоги у Флориді шукає спосіб побороти корумповану систему.

Щоразу Натт збирав інформацію, дотримуючись чіткої схеми. Спочатку він розмовляв із першими особами, відповідальними за прийняття цього рішення, часто з генеральним чи виконавчим директором. Тоді він звіряв здобуті дані з двома іншими «інформаторами», переважно старшими менеджерами, які бачили, як розвивався весь процес. Зрештою він аналізував успіх рішень. Не довіряючи думці перших осіб, які точно не були об’єктивними через власну зацікавленість, він просив інформаторів оцінити якість рішення. Чи обрали варіант, який приніс компанії успіх? Чи витримав цей успіх випробовування часом?

Результати дослідження 1993 року, у якому Натт ретельно проаналізував 168 рішень, приголомшували: лише 29 % команд розглядали більше, ніж одну альтернативу5. Як порівняння, 30 % підлітків з дослідження Фішгоффа розглядали понад одну альтернативу.

Тоді з дослідження Натта випливає, що більшість організацій ухвалює рішення не краще, ніж знавіснілий від гормонів підліток.

Організації, як і підлітки, вибирають наосліп. І це призводить до серйозних наслідків: Натт визначив, що вибір «варто чи ні» у довгостроковій перспективі виявлявся невдалим у 52 % випадків, на противагу 32 %, коли розглядали дві чи більше альтернативи.

Чому вибір «варто чи ні» частіше призводить до невдач? Натт переконаний, що менеджерка, яка розмірковує над єдиним варіантом, більшість часу запитує себе: «Що я маю зробити, щоб це спрацювало? Як змусити колег підтримати мене?» Однак вона випускає з уваги інші незамінні запитання: «Чи є кращий спосіб? Що ще ми можемо зробити?»

Знайти відповіді на ці запитання («Чи є кращий спосіб? Що ще ми можемо зробити?») – ось у чому полягає мета цієї частини моделі WRAP, «Розширте можливості вибору». Чи вдасться нам вийти за межі вузьких рамок і знайти кращі альтернативи?

Перший крок на шляху до цієї мети – навчитися піддавати сумніву вибір «варто чи ні». Насправді ми сподіваємося, що коли ви бачитимете чи чутимете щось на кшталт «варто чи ні», у вашій голові задзеленчить маленький дзвіночок, який нагадає вам перевірити, чи не застрягли ви у вузьких рамках.

Якщо ви не пошкодуєте зусиль на ретельні пошуки, то зазвичай знайдете значно більше варіантів, аніж сподівалися спочатку.