Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 2

Шеннон, голова невеликої консалтингової фірми, ніяк не вирішить, чи варто звільняти Клайва, її ІТ-директора. Упродовж минулого року Клайв виконував свої обов’язкові мінімуми, але навіть не намагався зробити більше. Його складно назвати зовсім безталанним: Клайв кмітливий і спритно знаходить дешеві розв’язки технічних проблем, – але він зрідка бере ініціативу у свої руки. Ба більше, він поводиться недбало: на зустрічах нерідко критикує ідеї співробітників, і часто робить це доволі в’їдливо.

Проте втрата Клайва буде проблемною в короткочасній перспективі, адже він краще за інших знає, як підтримувати клієнтську мережу компанії.

Що б ви їй порадили? Чи варто звільняти Клайва?

ЯКЩО ВИ ПРОАНАЛІЗУЄТЕ останні кілька секунд своєї розумової діяльності, то вас вразить те, як швидко формуються особисті думки. Більшість із нас, обдумавши ситуацію з Клайвом, вирішить, що знає досить і може запропонувати Шеннон вказівку. Можливо, ви порадите їй звільнити Клайва або, навпаки, дати йому ще один шанс. Але навряд чи у вас виникнуть якісь сумніви.

Деніел Канеман, психолог, який здобув Нобелівську премію з економіки за свої дослідження про те, що людські рішення не завжди строго раціональні, як раніше вважали економісти, стверджує таке-от: «Дивовижною якістю нашого психологічного здоров’я є те, що нас важко спантеличити». У своїй захопливій книжці «Мислення швидке й повільне» він описує легкість, із якою ми доходимо висновків: «Нормальним станом свідомості є те, що ви маєте інтуїтивні почуття та думки стосовно майже всього, що трапляється на вашому шляху. Ви знаєте, чи подобається вам людина, задовго до того, як ближче з нею познайомитеся; розумієте, чи варто довіряти незнайомцеві, хоча й не впевнені, чому саме; вірите, що ідея приречена на успіх, хоча ви не здійснили жодного аналізу».

На думку Канемана, ми робимо поквапні висновки, тому що надаємо забагато ваги доступній інформації та нехтуємо ту, яка нам не відома. Він назвав цю схильність так: «Що ти бачиш, те і є». Щоб зберегти цю зорову метафору автора, назвімо таку схильність «ефектом прожектора». (Пригадайте, як прожектор привертає вашу увагу в театрі до освітленої ділянки.)

Ситуація з Клайвом – приклад дії ефекту прожектора. Нам надають інформацію про Клайва: він не докладає зусиль, не виявляє жодної ініціативи, недбало поводиться і керівник хоче звільнити його, – тому нам дуже легко вхопитися за ці твердження й дійти відповідних висновків.

Утім, звісно, прожектор освітлює лиш одне місце – решта залишається в тіні. Тому в ситуації з Клайвом нам не відразу спадають на думку очевидні запитання. Зокрема, замість того щоб звільняти Клайва, чому б нам не надати йому роль, яка краще відповідатиме його сильним сторонам? (Зрештою, він хутко знаходить дешеві способи розв’язати проблеми.) Або знайти Клайву наставника, який допоможе йому формувати амбітнішу мету та меншою мірою вдаватися до в’їдливої критики.

Окрім цього, якби ми копнули ще глибше, то, можливо, дізналися б, що колеги Клайва обожнюють його різкі та прямолінійні коментарі? (Можливо, він є втіленням доктора Гауса в ІТ.) І з чого ми взяли, що Шеннон має рацію щодо Клайва? Можливо, вона сама жахлива керівниця? Рухаючи прожектором сюди-туди, ми здатні по-різному побачити цю ситуацію. Не можна правильно вирішити долю Клайва, не переміщуючи промінь прожектора. Одначе сформувати свою оцінку ситуації ми змогли й без цього.

Саме з такою складністю ми стикаємося, коли намагаємось ухвалити рішення: промінь прожектора рідко освітлює все, чого треба нам, щоб знайти правильне рішення, та ми часто забуваємо змінити його напрям. Інколи ми взагалі забуваємо про прожектор і зосереджуємося на крихітній плямці світла так довго, що не бачимо ширшої картини.

ЯКЩО ВИ ВІЗЬМЕТЕСЯ до вивчення рішень, які ухвалюють люди, і їхніх результатів, то помітите, що людство не надто просунулося в цьому питанні.

Зокрема вибір професії – люди часто змінюють своє рішення або шкодують про нього. Опитування Американської асоціації адвокатів виявило, що 44 % юристів не порадили б молодим людям будувати кар’єру в юриспруденції. Дослідження, у якому взяли участь 20 000 фахівців з добору персоналу, показало, що 40 % нових керівників вищої ланки «упродовж перших 18 місяців помічають, що робота не виправдовує сподівань, і покидають посаду добровільно або їх звільняють». Більш ніж половина вчителів залишають посади після чотирьох років праці. Одне дослідження у Філадельфії виявило, що вчитель має вдвічі більше шансів покинути школу, ніж учень.

У бізнесі також ухвалюють хибні рішення. Дослідники вивчали приклади корпоративного злиття й поглинання та виявили, що 83 % рішень, які ухвалювали керівники вищої ланки, не змогли підвищити ціну акцій. Коли ще одна дослідницька команда попросила 2207 керівників оцінити якість рішень у їхніх організаціях, то 60 % з них заявили, що погані рішення трапляються так само часто, як і вдалі.

На особистому фронті ситуація не ліпша. Люди заощаджують недостатньо грошей на життя після виходу на пенсію. Кому ж вдалося заощадити, ті постійно применшують вагу власного пакету акцій, купуючи дорого й продаючи дешево. Молодь будує взаємини з людьми, які їм не підходять. Люди середнього віку дозволяють роботі впливати на їхнє сімейне життя. Люди в поважному віці дивуються, чому замолоду не могли виділити трохи часу, щоб просто насолодитися пахощами троянд.

Чому нам так складно робити правильний вибір? Протягом останніх років це питання розглядали в багатьох чудових книжках і статтях, для того щоб зрозуміти, у чому полягає наша нездатність ухвалювати слушні рішення. Упередження. Ірраціональність. Коли доводиться вирішувати, мозок стає недосконалим інструментом. Та одному важливому питанню приділяють обмаль уваги: якщо ми запрограмовані інколи діяти нерозумно, що можемо вдіяти, щоб це виправити?1

Часто нам радять довіритися інтуїції, коли йдеться про важливі рішення. На жаль, інтуїція часто дає сумнівні поради. Уявіть собі неперевершений чизкейк «Червоний оксамит» у мережі ресторанів Cheesecake Factory – надзвичайно смачний десерт, шматочок якого містить 1540 калорій, що дорівнює трьом подвійним чизбургерам з McDonald’s та упаковці Skittles. І цей чизкейк вважають за страву, яку треба подавати на десерт.

Чизкейк «Червоний оксамит» – це саме та страва, від якої буде в захваті ваше єство. Та нікому й на думку не спаде, що це бажання є зваженим. Без сумніву, якщо вам не байдуже те, як ви харчуєтеся, то не завершите свій повноцінний обід цим десертом.

Інтуїція може схибити навіть тоді, коли йдеться про особливо важливе рішення. 10 жовтня 1975 року Ліз Тейлор і Річард Бартон удруге побралися. Це було шосте весілля Тейлор і третє – Бартона. Семюел Джонсон якось назвав повторний шлюб «торжеством надії над досвідом». Тому, зважаючи на досвід Тейлор і Бартона, цей шлюб видавався чимось більшим: торжеством надії над горою фактичних доказів (шлюб тривав десять місяців).

Інколи внутрішній голос зовсім підводить: 2009 року в Сполучених Штатах американці вивели близько 61 535 татуювань. Британське опитування, у якому взяло участь майже три тисячі людей, виявило, що 88 % зламали свої новорічні обітниці, і серед них 68 % рішень вимагали просто «більше насолоджуватися життям». Квотербек Брет Фавр завершує кар’єру, відтак повертається, а потім знову завершує. Здається, що саме зараз він повертається завершуючи.

Якщо ми не можемо покластися на себе, то кому нам довіряти? Багато підприємців покладаються на ретельний аналіз. Щоб перевірити слушність їхніх поглядів, двоє дослідників – професор Сіднейського університету Ден Ловалло й директор консалтингової компанії McKinsey & Company Олів’є Сибоні – розглянули 1048 рішень у сфері бізнесу за п’ять років, вивчаючи, як ухвалювали ці рішення та якими були їхні результати щодо прибутків, прибутків і питомої частки на ринку. Це були важливі рішення щодо виробництва нових продуктів або відкриття нових послуг, зміни структури організації, виходу на ринок у новій країні чи придбання іншої фірми.

Дослідники побачили, що команди здійснювали скрупульозний аналіз, перш ніж ухвалити більшість із цих рішень. Вони створювали докладні фінансові моделі й оцінювали те, як інвестори відреагують на їхні плани.

Окрім аналізу, Ловалло й Сибоні також запитували команди про процес ухвалення рішень – дещо м’якший і менш аналітичний. Чи команди вели відверте обговорення, коли виникали сумніви щодо якогось із рішень? Чи зважали вони на погляди, що суперечили баченню старшого керівника? Чи залучали до роботи людей, які поіншому розглядали проблему?

Коли дослідники порівняли роль процесу й аналізу в прийнятті успішних рішень – тих, які підвищували прибутки й частку на ринку, то виявили, що «процес був у шість разів важливішим, аніж аналіз». Часто якісний процес позитивно впливав на аналіз, приміром, на виявлення логічної помилки. Але у зворотному напрямі це не спрацьовувало: «Прекрасний аналіз не дає користі, якщо не було належного й неупередженого обговорення».

Щоб викрити недосконалість процесу ухвалення рішень, Сибоні навів аналогію з правовою системою:

Уявіть, що ви заходите до зали судового засідання на слухання справи, і прокурор показує слайди презентації у PowerPoint. За допомогою двадцяти вельми переконливих діаграм він доводить провину підсудного. Суддя піддає сумніву частину фактів, поданих у презентації, але прокурор блискуче спростовує кожне із заперечень. Тому суддя ухвалює рішення, і підсудному виносять вирок. Та це не був би належний процес, правда ж? Тоді чому такий процес шокує в судовій залі, але є прийнятним, коли йдеться про інвестиційне рішення?

Звісно, це надто спрощений приклад, але більшість компаній ухвалює рішення саме так. Одна команда висловлює своє бачення проблеми, вибирає питання, які хоче порушити, і вирішує, як їх представити. Людині, що реально ухвалює рішення, доводиться і висувати заперечення, і судити. Належний процес ухвалення рішень значною мірою допомагає уникнути таких помилок.

Ден Ловалло розповідає, що корпоративні лідери реагують скептично, коли він порушує питання стосовно процесу: «Вони схильні вірити, що комунікація не така важлива, як аналітична частина. Вони не гайнують на це часу. Кожен вважає, що знає, як поводитися». Але ті, хто щиро дослухається, збирають плоди: налагоджений процес ухвалення рішень позитивно впливає на їхні результати та збільшує прибутки.

Підхід до ухвалення рішень, що ним послуговуються в успішних корпораціях, – вивчення альтернативних поглядів, визнання непевності, пошук доказів, які суперечать їхнім переконанням, – також може допомогти налагодити родинні стосунки та дружні зв’язки. Зважений процес корисний не лише в бізнесі, а й для всього нашого життя.

Чому процес? Тому що розуміння вад недостатньо, щоб їх позбутися. Чи бачитимете ви краще, дізнавшись, що є короткозорими? Чи станете простішими, усвідомивши, що у вас складний характер? У подібний спосіб нелегко викорінити упередження з розумових процесів, просто знаючи про них.

Більшість із нас рідко замислюється над «процесом», коли доводиться вирішувати щось важливе. Чи звільнити Клайва? Чи переїхати в інше місто заради нової роботи? І що робити з немічними старими батьками? Єдиний процес ухвалення рішень, який набув широкого розголосу, – зважити всі за і проти. Перевагою цього підходу є те, що він потребує копітких роздумів. Зокрема, ви не квапитеся з висновками щодо Клайва, а розшукуєте позитивні й негативні аспекти – рухаєте прожектором – поки не відчуєте, що готові розв’язати проблему.

Можливо, ви не знаєте, що список аргументів за і проти має неабияке генеалогічне минуле. У 1772 році в Бенджаміна Франкліна попросив поради один знайомий, якому запропонували незвичайну роботу. У своєму листі Франклін відповів, що він недостатньо знає про ситуацію, щоб підказати, чи варто приймати пропозицію, але може порадити, як розв’язати цю проблему самотужки. Франклін пояснив, що підхід полягає в тому, щоб «розділити аркуш паперу лінією на два стовпчики. У першому записувати аргументи за, а в другому – проти». Упродовж наступних трьох-чотирьох днів треба вносити чинники, які спадатимуть на думку, у ці два стовпчики. А потім він сказав:

Коли я бачу всі чинники перед очима, то докладаю зусиль, щоб оцінити їхню вагу; коли я натрапляю на два пункти з різних стовпчиків, які здаються рівноцінними, то викреслюю обидва; якщо ж вирішую, що одна перевага є рівноцінною двом недолікам, я викреслюю всі три; якщо я з’ясовую, що вага двох плюсів дорівнює трьом мінусам, то викреслюю всі п’ять; і, врешті-решт, рівновага порушується. Якщо після кількох днів роздумів мені не спадають на думку нові важливі чинники, я роблю відповідний висновок.

Франклін називав цю техніку «моральною алгеброю». Минуло 200 років, відколи він писав цей лист, а люди й досі застосовують його підхід, коли їм треба ухвалити рішення (і коли вони не довіряють своїй інтуїції). Ми можемо й не викреслювати плюси та мінуси однакової вартості, але суть процесу, який використовуємо, є такою самою. Коли перед нами постає вибір, ми зважуємо за і проти кожного з варіантів і схиляємося до найсприятливішого з них.

Підхід за і проти нам добре знайомий. Він здається розважливим. Та він також є глибоко недосконалим.

Дослідження в галузі психології протягом останніх 40 років виявили низку упереджень, які не дають нам вирішувати, базуючись на аргументах за і проти. Щоб краще обирати, маємо зрозуміти, як працюють ці упередження і як їх перебороти (за допомогою чогось потужнішого, ніж список плюсів і мінусів).

Приготуйтеся зустрітися з чотирма найнебезпечнішими ворогами рішень і процесами, які ми використаємо, щоб протидіяти їхньому впливу.