Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 5

У своїх мемуарах «Виживуть лише параноїки» Ендрю Ґроув згадує складну дилему, з якою він зіткнувся 1985 року як президент Intel: чи варто компанії припинити виробництво мікросхем пам’яті. Intel збудувала свій бізнес на мікросхемах пам’яті. Колись компанія виготовляла найбільше мікросхем пам’яті у світі, але до кінця 1970-х років у них з’явилося близько дюжини конкурентів.

Водночас невелика команда в Intel розробила новий продукт – мікропроцесор, і в 1981 році вона відсвяткувала значну перемогу: IBM вибрала мікропроцесор Intel для свого нового персонального комп’ютера. В Intel поспішили створити виробничі потужності.

Відтоді Intel стала компанією з двома продуктами: мікросхемами та мікропроцесорами. Мікросхеми пам’яті досі були основним джерелом прибутків компанії, але на початку 1980-х років першість компанії на ринку мікросхем опинилася під загрозою з боку японських компаній. Ґроув каже: «Люди, які поверталися з поїздок до Японії, розповідали страхітливі історії». Повідомляли, що одна японська компанія розробляла відразу кілька поколінь мікросхем пам’яті: команда 16К працювала на одному поверсі, група 64К – на поверх вище, і над ними була команда 256К.

Клієнти Intel шаленіли від якості японських мікросхем. Ґроув розповідає далі: «Рівень якості, що його приписували японським мікросхемам пам’яті, насправді здавався нереальним. Спочатку ми заперечували, що таке можливо. Вважали, що це якась помилка. Ми повелися так, як зазвичай чинять люди в подібних ситуаціях: рішуче спростовували інформацію. Лише самі переконавшись у достовірності оцінок, ми взялися вдосконалювати наш продукт. Ми відверто пасли задніх».

З 1978 до 1988 року частка ринку, яку охопили японські компанії, подвоїлася з 30 % до 60 %. Усередині Intel вирувала дискусії про те, як відповісти на виклик японців. Частина керівників хотіла обійти конкурентів кількістю виробленої продукції. Вони пропонували збудувати новий величезний завод з виготовлення мікросхем пам’яті. Інші воліли покластися на новітню технологію, з якою, на їхню думку, японці не змогли б зрівнятися. Ще інші прагнули зосередитися на стратегії обслуговування спеціалізованих ринків.

Дискусії тривали, та рішення не було, тому компанія втрачала дедалі більше коштів. Ринок мікропроцесорів швидко розростався, але невдачі Intel з мікросхемами пам’яті перешкоджали збільшенню прибутків компанії. Ґроув підбиває підсумки 1984 року так: «Це був похмурий рік розчарувань. У той час ми тяжко працювали, не маючи чіткого уявлення про те, як поліпшити наше становище. Ми втратили ґрунт під ногами».

У середині 1985 року, після ще кількох місяців безплідних дискусій, Ґроув обговорював скруту на ринку мікросхем пам’яті у своєму кабінеті з Ґордоном Муром – головою ради директорів і генеральним директором Intel. Їх обох уже виснажили ці постійні дискусії. Аж раптом його осяяла думка:

Я зиркнув крізь вікно на оглядове колесо в парку розваг Great America, яке оберталося вдалині, а тоді повернувся до Ґордона й запитав: «Якби нас зараз вигнали й рада директорів обрала нового генерального директора, що б він зробив?» Ґордон відповів, не замислюючись: «Він наказав би припинити виробництво мікросхем пам’яті».

Я ошелешено витріщився на нього й мовив: «Можливо, нам слід вийти за двері, повернутись і зробити те саме?»

Настав час істини. Для сторонньої людини, не обтяженої історичною спадщиною та внутрішніми конфліктами компанії, покинути ринок мікросхем пам’яті було б очевидним рішенням. Зміна перспективи «Що зробили б наші наступники?» допомогла Муру й Ґроуву чіткіше побачити цілісну картину.

Звісно, припинити виробництво було непросто. Багато колег Ґроува чинили шалений опір. Дехто вважав, що мікросхеми пам’яті були основою технологічної компетенції Intel і що без неї занепадуть усі інші сфери досліджень. Хтось твердив, що Intel не вдасться привернути увагу клієнтів без цілого спектра продуктів: і мікросхем пам’яті, і мікропроцесорів.

Після всього «скреготу зубів» Ґроув наполіг, щоб фахівці з продажу повідомили клієнтам, що Intel уже не вироблятиме модулі пам’яті. Клієнти, звісно, не надто засмутились. Один навіть сказав: «Довго ж ви думали».

Після цього рішення у 1985 році Intel стала лідером на ринку мікропроцесорів. Якби того дня, коли Ґроув зробив цей доленосний вибір, ви вклали в Intel тисячу доларів, то до 2012 року вартість інвестиції зросла б до 47 000 доларів (якби ви вклали гроші в компанії фондового індексу S & P 500, то вартість інвестиції становила б 7600 доларів).

Здається, можна впевнено сказати, що Ґроув ухвалив правильне рішення.

ІСТОРІЯ ҐРОУВА ВИКРИВАЄ ще один недолік того способу, у який чимало експертів тлумачать процес розв’язання проблеми. Переглянувши відповідну літературу, ви помітите, що більшість моделей ухвалення рішень – це фактично прикрашені таблиці. Якщо ви шукаєте квартиру, наприклад, вам порадять сформувати список з восьми квартир, які ви знайшли, оцінити їх відповідно до головних критеріїв (ціна, розташування, площа тощо), присвоїти значення, яке відображатиме важливість кожного з чинників (скажімо, ціна важливіша за площу), і відтак усе підрахувати та знайти відповідь (гм, певно, доведеться переїхати до мами з татом).

У такому аналізі бракує одного надзвичайно важливого компонента – емоцій. Рішення Ґроува було складним, не тому що він мав безліч варіантів чи інформації; воно було складним через внутрішній конфлікт. Тогочасний тиск і сутички всередині компанії затьмарили Ґроуву розум і не дали змоги побачити нагальну потребу облишити виробництво мікросхем пам’яті.

Так ми наблизилися до третього ворога рішень – короткочасних емоцій. Коли ми маємо справу зі складною проблемою, нас переповнюють емоції. Ми постійно в думках повертаємося до старих аргументів. Ми хвилюємося про наше становище. Щодня змінюємо думку. Якби ми зобразили цю проблему в таблиці, то жодні числа не змінилися б – адже ми не вносили нової інформації – але наші думки були б зовсім інші. Ми здійняли таку куряву, що не можемо рухатися вперед. У ці моменти нам найдужче потрібен свіжий погляд.

Бен Франклін знав про вплив тимчасових емоцій. Його моральна алгебра мудро пропонує вносити плюси та мінуси до списку впродовж кількох днів, даючи змогу додавати чинники і за сильного, і за слабкого впливу певної ідеї. Проте ретельно порівняти варіанти – це не те саме, що побачити загальну картину. Енді Ґроув, без сумніву, протягом тривалих років складав свої переліки аргументів за і проти, щоб вирішити, чи варто покидати ринок мікросхем пам’яті. Однак аналіз паралізував його, і лише невеличке відчуження – погляд на ситуацію з нового ракурсу – допомогло йому вийти з цього заціпеніння.