Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 6

Наші пошуки останнього ворога рішень перенесли нас у часі до 1 січня 1962 року, коли музичний рок-н-рольний гурт із чотирьох молодих людей із назвою Beatles запросили на прослуховування до Лондона в одну з двох найбільших британських студій звукозапису – Decca Records. Джон Леннон згадував: «Ми були в захваті. Це була Decca!» Прослуховування тривало годину, і вони встигли зіграти п’ятнадцять пісень, переважно каверів. Beatles та їхній менеджер Браян Епштайн сподівалися підписати контракт і нетерпляче чекали на відповідь.

Урешті-решт, вони почули вирок: Decca відмовилася співпрацювати. У листі до Епштайна видатний шукач талантів Decca Records Дік Роу писав таке: «Нам не подобається звучання ваших хлопців. Гурти вже не в моді; особливо гурти з чотирьох учасників з гітарами, їхній час добігає кінця».

Незабаром Дік Роу зрозумів, що четвертим ворогом рішень є надмірна самовпевненість. Люди гадають, нібито прекрасно знають, як розвиватимуться події в майбутньому, одначе це не так.

Пригадайте, як колеги Енді Ґроува лиховісно передбачали, що станеться, якщо Intel припинить виготовляти мікросхеми пам’яті. Ми втратимо підвалини наших досліджень і розробок. Ми не зможемо продавати без цілої лінії продукції. Історія доводить, що вони помилялися: відділ досліджень і розробки Intel процвітав, продажі невпинно зростали. Та що найцікавіше: виголошуючи ці заяви, вони не почувалися непевними. Вони не підстраховувалися, сказавши: «Можливо…» чи «Я хвилююся, що таке може трапитися…» Вони знали, що мають рацію. Вони просто знали.

Одне дослідження виявило, що лікарі вважали себе «цілком упевненими» в діагнозі, хоча схибили в 40 % випадків. Коли студенти здійснювали підрахунки, вірячи, що можливість помилки становить лише 1 %, вони насправді помилялися в 27 % випадків.

Ми занадто віримо у власні передбачення. Вибудовуючи здогадки про майбутнє, ми спрямовуємо прожектори на інформацію, яку маємо напохваті, і відштовхуємося від неї у своїх висновках. Уявіть директора туристичної агенції у 1992 році: Моя агенція є лідером на ринку у Феніксі, у нас найкращі стосунки з клієнтами. Ця галузь розвивається так швидко, що ми легко зможемо вирости вдвічі протягом наступних десяти років. Час випередити криву та відкрити нові філії.

Проблема полягає в наступному. Ми не знаємо, що не все знаємо. От халепа, Інтернет. Гаплик моїй турагенції.

Майбутнє може неабияк здивувати. А ми нездатні спрямувати прожектор на місця, про існування яких і не підозрюємо.

* * *

ПІДСУМУЙМО, що ми дізналися. Нормальний процес ухвалення рішення зазвичай складається з чотирьох етапів:

• Ви постаєте перед вибором.

• Ви аналізуєте варіанти.

• Ви обираєте.

• Ви живете зі своїм рішенням.

Ми побачили, що ворог підстерігає нас на кожному з цих етапів:

• Ви постаєте перед вибором. Але обмеження рамками не дають вам змоги побачити всі варіанти.

• Ви аналізуєте варіанти. Однак підтверджувальне упередження змушує вас збирати лише ту інформацію, яка не суперечить вашим переконанням.

• Ви обираєте. Проте короткочасні емоції часто схиляють вас до хибного вибору.

• Ви живете зі своїм рішенням. Та часто ви надмірно впевнені в тому, як розвиватимуться події в майбутньому.

Тож тепер ми знаємо, з чим треба боротися. Нам відомо про чотирьох найбільших ворогів рішень. Ми також знаємо, що класичний підхід «за і проти» не надто придатний для боротьби з цими ворогами; насправді він не годен протистояти жодному з них.

Тепер можемо зосередити увагу на оптимістичнішому запитанні: який процес допоможе нам здолати цих ворогів та обирати правильно?