Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 13

Ще одна техніка, якою можна послуговуватися, щоб вийти за межі вузьких рамок, – це тест зі зниклими варіантами. Уявімо собі, що Аладдинів джин має ексцентричного старшого брата, який не виконує три бажання, а довільно забирає деякі з варіантів. Унизу ми навели загальну форму тесту зі зниклими варіантами, що її можете адаптувати до своєї ситуації:

Ви не спроможні вибрати жоден із варіантів, які розглядаєте зараз. Що ще ви можете зробити?

Щоб побачити, як тест зі зниклими варіантами може допомогти вам вибратися з вузьких рамок, розгляньмо нашу розмову з Марґарет Сандерс, директоркою кадрової служби у вищій школі державного управління. (Імена в цьому прикладі змінено, щоб уникнути непорозумінь.) Сандерс зіткнулася з непростим рішенням: терпіти неефективну працівницю чи, як вона висловилася, «розпочати сміховинно тривалий і втомливий процес документального підтвердження неефективної роботи, який урешті-решт закінчиться звільненням?»

Цією працівницею була її помічниця з адміністративних питань Анна, чиї обов’язки полягали у двох основних завданнях. По-перше, вона дбала про адміністративні справи, зокрема стежила за витратами й базою даних групи; по-друге, вона вітала відвідувачів, тобто була обличчям офіса – людиною, яка перша зустрічалася зі студентами, що шукали роботу, і рекрутерами, які шукали студентів. Анна добре виконувала першу частину завдань, але соціальний аспект праці давався їй тяжко. Вона виявилася більш замкнутою, ніж Сандерс здалося під час співбесіди. «Я думаю, що їй важко розмовляти з людьми», – зауважила Сандерс. На жаль, соціальна частина праці була вкрай важливою, а сором’язливість Анни негативно впливала на ефективність центру.

Та звільнити Анну було непросто. В університеті дотримувалися суворих протоколів щодо звільнення. Процес міг забрати не один місяць, і Сандерс знала, що, перш ніж Анну звільнять – якщо її звільнять узагалі, – вона почуватиметься поруч із нею надзвичайно незатишно в тісному колективі з п’яти працівників.

Денові Хізу випала нагода поговорити із Сандерс саме тоді, коли вона ніяк не могла вирішити, варто звільняти Анну чи ні. Перервімо оповідь лише на мить – ми сподіваємося, що маленький дзвіночок «вузьких рамок» у вашій голові спрацював, щойно ви прочитали фразу «чи варто звільняти Анну». Формулювання «варто чи ні», як ми вже бачили, є класичним сигналом, який попереджає, що ви бачите не всі можливості.

З думкою про цю ідею Ден спробував схилити Сандерс до тесту зі зниклими варіантами:

ДЕН: Уявіть, що ви загалом не можете звільнити Анну й водночас не можете довірити їй зустрічати відвідувачів. Вона більше не може бути обличчям офіса. Як ви вчинили б за таких обставин?

САНДЕРС: Гм… Ми не дали б їй зустрічати відвідувачів і посадили на її місце когось іншого. Можливо, кожен спеціаліст узяв би на себе годину прийому. І ми могли б найняти студентів, які навчаються і працюють, щоб ті виконували її обов’язки решту часу.

ДЕН: Чи можете ви зробити це зараз? Вам вистачить коштів, щоб найняти студентів?

САНДЕРС: Так, це зовсім не дорого. Ми платимо їм лише 25 % від звичайної погодинної ставки, тобто близько 2,50 долара за годину.

Зверніть увагу, як невеликий поштовх допоміг Сандерс вийти за межі вузьких рамок. Менш ніж за хвилину вона згенерувала ще один розсудливий варіант – найняти студентів, які шукають підробіток, щоб приймати відвідувачів, і перевести Анну лише на виконання адміністративних обов’язків. Цей варіант не тільки розв’язував її проблему, а й коштував усього-на-всього 20 доларів на день! (Були й інші переваги: Анна могла витрачати більше часу на бази даних і бухгалтерський облік.)

Не варто дивуватися відкриттю Марґарет Сандерс. Коли люди уявляють, що їхні попередні варіанти зникли, вони змушені перемістити свій прожектор деінде – посправжньому перемістити – і часто вперше за доволі тривалий час. (На противагу, якщо попросити людину «згенерувати інший варіант», вона нерішуче зрушить прожектор на кілька сантиметрів, запропонувавши незначну варіацію однієї зі своїх альтернатив.)

Як вчить стара приказка, потреба є матір’ю всіх винаходів. Якщо не змусити себе шукати нові варіанти, то ми, вочевидь, зациклимося на тих, які маємо. Тому ексцентричний джин, що міг здатися жорстоким на перший погляд (адже він забирає наші варіанти), насправді вельми добродушний. Відкинувши варіанти, ми можемо допомогти людям, тому що це змусить їх помітити, що вони застигли на мізерному клаптику величезного поля. (Звісно, треба розуміти, що люди відповідають охочіше, якщо забрати їхні варіанти метафорично, а не буквально.)

РОЗМОВЛЯЮЧИ З МАРҐАРЕТ Сандерс, Ден намагався стати таким порадником, як Гайді Прайс була для старшокласників, а панотець Бренсфілд – для своїх парафіян. Ми хочемо, щоб у спілкуванні з колегами та коханими цю роль на себе взяли ви.

Коли ви помітите зрадницькі ознаки вузьких рамок – якщо люди думають, «варто чи ні» робити якийсь вибір, або ж безкінечно міркують про обмежену низку варіантів – допоможіть їм розширити можливості вибору.

Підштовхніть їх до думки про альтернативну вартість: що ще ми могли б зробити за ці гроші й час? Або застосуйте тест зі зниклими варіантами: поцікавтесь, як вони вчинили б, якби геть усі нинішні альтернативи втратили актуальність.

Складно помітити, коли ви застрягли у вузьких рамках, – та лише тоді, коли в пастку втрапили ви. Як порадник, ви зможете чітко й неупереджено побачити, коли ваші співробітники чи діти надмірно обмежують свої варіанти вибору. Інколи ширший погляд може все змінити.

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ РОЗДІЛУ 2

УНИКАЙТЕ ВУЗЬКИХ РАМОК

1. Підлітки застрягають у вузьких рамках. Вони не бачать усіх варіантів.

• «Чи варто мені йти на вечірку?»

2. На жаль, більшість організацій ухвалює рішення не краще, ніж підлітки.

• Quaker втратила 1,5 мільярда за три роки після поглинання Snapple.

• Дослідження Натта: Лише 29 % організацій розглядали більш ніж одну альтернативу (порівняно з 30 % підлітків).

3. Часто у нас значно більше варіантів, аніж ми гадаємо.

• Консультант із добору коледжу Прайс допомагає учням побачити цілий спектр їхніх можливостей.

4. Чому ми застрягаємо у вузьких рамках? Зосереджуючись на доступних варіантах, ми нехтуємо ті, які нам невідомі.

• Фредерик не міг обрати одну з двох стереосистем – йому не вдавалося побачити інші варіанти.

5. Як уникнути вузьких рамок? Подумайте про альтернативну вартість.

• Заощадити 14,99 долара на інші речі.

• Ейзенгауер: Один бомбардувальник = сучасні цегляні школи в понад 30 містах.

6. Або застосуйте тест зі зниклими варіантами: щó ви оберете, коли відкинете всі свої нинішні варіанти?

• Марґарет Сандерс збагнула, що може зробити кращий вибір, аніж просто звільнити сором’язливу адміністраторку Анну.

• Коли наші варіанти «зникають», ми змушені перемістити світло прожектора.

7. Збоку легше побачити вузькі рамки – помічайте їх, як справжній радник із рішень. Коли ви зауважуєте вибір «варто чи ні», неодмінно має задзеленчати ваш внутрішній дзвіночок.