Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 14

У Саусаліто, штат Каліфорнія, є невелика компанія Lexicon, яка вигадала назви для 15 багатомільярдних брендів, як-от: Blackberry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion і Swiffer. Ці назви не з’явилися після мозкових штурмів, які породжують раптові блискавичні ідеї, – блискавка не вдаряє п’ятнадцять разів поспіль. Натомість магія Lexicon полягає у творчому підході компанії, що не дає команді обмежити себе вузькими рамками.

Розгляньмо приклад роботи компанії на Colgate у 2006 році, коли та готувалася до випуску разових зубних мініщіток. На щітку була нанесена спеціальна зубна паста, яку розробили, щоб зуби можна було почистити, не споліскуючи ротову порожнину. Тобто цю щітку можна взяти з собою й скористатися нею в таксі чи туалеті літака, а відтак просто викинути.

Коли засновник і генеральний директор Lexicon Девід Плейсек уперше побачив цю зубну щітку, то сказав, що її вирізняє мініатюрність. Тому, якби ви були в команді Lexicon і ваш мисленнєвий прожектор світив на маленьку зубну щітку, то виникла б спокуса розпочати з назв, які підкреслюють її розмір: щіточка, міні-щітка, міні-щіточка тощо. Зверніть увагу, що, розпочавши мозковий штурм, ви враз обмежили б себе вузькими рамками із двох вихідних положень: (1) назва має підкреслювати її малий розмір; (2) «щітка» повинна бути частиною назви.

Команда Lexicon знала, як обійти цю проблему на ранніх етапах добору назви. Клієнти часто приходили до них з доволі обмеженими уявленнями про те, якою має бути влучна назва. Наприклад, представники Intel хотіли назвати свої процесори не Pentium, а ProChip. Дехто в P & G волів назвати швабри не Swiffer, а EZMop. Та в Lexicon знали, що найкращі імена з’являються у результаті практики, яку ми назвемо мультитрекінгом8 – одночасним розглядом кількох варіантів.

Щоб зрозуміти суть нової зубної щітки, фахівці з команди Плейсека в Lexicon користувалися ними в щоденному житті, і спершу їх найдужче вразило те, наскільки незвичним було не випльовувати зубну пасту. (Ми завжди випльовуємо її.) На щастя, на відміну від звичайних щіток, ця не утворювала м’ятну піну. Відчуття в роті були менш насиченими та приємними, наче від пластинок для свіжого подиху. Саме брак піни був найвиразнішою рисою тієї щітки. Тому команда зрозуміла, що її назва має відображати не малий розмір, а легкість, чистоту та свіжість.

Озброєний цією ідеєю, Плейсек узявся до мультитрекінгу. Він попросив свою мережу лінгвістів – 70 людей у 50 країнах – подумати про метафори, звуки та частини слів, які асоціюються з легкістю. Працюючи незалежно, вони значно розширили кількість потенційних назв.

Водночас він попросив допомоги у двох інших колег у Lexicon. Однак він не розповідав їм про клієнта та його продукт. Натомість дав цій «експериментальній команді» вигадане завдання. Плейсек сказав, що косметичний бренд Olay планує нову лінію продуктів з догляду ротової порожнини, тож їхнє завдання полягає в тому, щоб допомогти компанії вигадати ідеї цікавих продуктів.

Плейсек обрав Olay, бо вірив, що краса – одна з прихованих характеристик, які допоможуть продати нову щітку. «Правильна гігієна ротової порожнини – це білосніжна усмішка, яка покращує наш зовнішній вигляд», – говорив Плейсек. За деякий час експериментальна команда представила доволі захопливі товарні ідеї на кшталт «Блискучого ополіскувача Olay» – рідини для полоскання ротової порожнини, яка надає зубам блиск.

Урешті-решт, перемогу здобула саме ідея легкості, а не краси. Команда лінгвістів склала довжелезний список можливих слів і фраз, та одне слово привернуло увагу команди Плейсека – wisp9. Воно ідеально передавало відчуття після використання нової щітки. Не важке й пінисте, а ледь помітне. Тендітна хмаринка. Так і народилася Colgate Wisp.

У підході Lexicon не було дискусій за великим столом, коли всі гуртом витріщаються на щітку й колективно вигадують назви. («Назвімо її ЗупнаЩіпка, є вільне доменне ім’я!»)

Lexicon виступає проти одноканальності. Ба більше, майже в усіх своїх проектах компанія формує три команди з двох людей, і кожна розглядає питання під іншим кутом. Зазвичай є експериментальна команда, яка нічого не знає про клієнта й продукт, і більшість часу шукає аналогії із суміжних галузей. Називаючи нові джинси Levi Curve ID, у ході виготовлення яких використовували спеціальні технології для різних типів тілобудови, експериментальна команда досліджувала сферу геології та архітектури.

Мультитрекінг у Lexicon часто ставав причиною «марної» роботи. У випадку Wisp експериментальна команда зайшла в глухий кут із завданням Olay. Та бажання працювати паралельно й терпіти неефективність часто допомагали їм знайти блискуче рішення. Саме це трапилося під час одного з найвідоміших проектів Lexicon – Blackberry, продукту компанії Research in Motion (RIM).

Коли RIM найняла Lexicon, Плейсек і його команда знали, що вони борються з негативними уявленнями про кишенькові комп’ютери, які дзижчали й вібрували, дратували та всіляко допікали користувачам. Він доручив експериментальній команді – яка знову нічого не знала про клієнта – перелічити речі, що дають радість, заспокоюють і дарують рівновагу. Вони хотіли знайти назви, які допоможуть позбутися негативних асоціацій з кишеньковими комп’ютерами.

Перелік швидко збільшувався: відпочинок на природі, катання на велосипеді, ковток мартіні в п’ятницю ввечері, пінна ванна, риболовля, приготування їжі, ковток мартіні в четвер увечері тощо. Пізніше хтось додав до переліку «збирати полуниці». Хтось інший залишив тільки слово «полуниця». Проте один з лінгвістів у Lexicon сказав: «Ні, Strawberry («полуниця») звучить надто повільно. (Спробуйте вимовити голосні в словах drawl, dawdle і stall і порівняйте вимову зі значенням.)10

Незабаром «полуницю» викреслили, замінивши на «ожину» – Blackberry. Хтось навіть зауважив, що клавіші на кишеньковому комп’ютері нагадували насінини ожини. Еврика!

На жаль, усе не так просто. Замовникам у RIM спершу не надто сподобалася назва, бо вони уявляли її зовсім інакше. Вони схилялися радше до описових назв на кшталт EasyMail11. Плейсек пояснив: «Більшість клієнтів вважає, що вони негайно зрозуміють, що назва бездоганна, тількино побачать її, але це не так».

Зрештою, назва Blackberry перемогла, а як події розвивалися далі – відомо кожному.

Опір клієнта на початку може нас дечого навчити. Інколи ми відразу розуміємо, що вибір правильний, та інколи це не так. Проте в цьому розділі ми покажемо вам, що, просто виявивши нові варіанти, – навіть якщо від них відмовляться наприкінці – ми зможемо зробити кращий вибір.

Ми вже ознайомилися з небезпеками вузьких рамок і потребою розширювати наші можливості вибору, але зараз дізнáємося про щось нове: несподівану силу одночасного розгляду варіантів.

ДОСЛІДЖЕННЯ ПРАЦІ ГРАФІЧНИХ дизайнерів також виявило цінність мультитрекінгу. Дизайнерам дали завдання розробити рекламне оголошення для веб-журналу й навмання попросили їх використовувати один із двох творчих процесів у своїй праці. Половині звеліли розробляти реклами одна по одній, дістаючи відгук замовника після кожного виконаного дизайну. Кожен дизайнер розпочинав з однієї реклами та редагував її п’ять разів відповідно до здобутих відгуків, тобто загалом готував шість оголошень. Інша половина працювала «одночасно», себто кожен розпочинав роботу над трьома оголошеннями й діставав відгук одразу про всі три. На наступному етапі виокремлювали два оголошення і після останнього вибирали остаточне.

Зрештою кожен дизайнер розробив однакове число рекламних оголошень (шість) і здобув однакову кількість критичних відгуків (п’ять). Різнився лише процес виконання: одночасний проти послідовного.

Виявилося, що процес відіграв ключову роль: редактори часописів і незалежні спеціалісти з реклами вище поцінували оголошення, що їх розробляли одночасно, а під час реального тесту на одному веб-ресурсі на них натискали частіше. Чому?

Автори дослідження, намагаючись обґрунтувати кращі показники дизайнерів, які виконували кілька проектів водночас, пояснюють це так: «Оскільки дизайнери мали відгуки про кілька ідей водночас, вони могли переглядати й аналізувати критику паралельно. Такі порівняння, цілком можливо, допомагали їм глибше зрозуміти ключові засади дизайну і зрештою обрати оптимальні варіанти майбутніх прототипів».

Іншими словами, дизайнери, які розробляли кілька проектів одночасно, завдяки мультитрекінгу змогли побачити проблему по-новому. Вони балансували між якостями трьох вихідних оголошень, поєднуючи їхні найсильніші риси та відмовляючись від найслабших.

Якщо пам’ятаєте, таке саме бачення застосовував Стів Коул, який радив нам думати через «І, а не АБО» у першому розділі, пояснюючи, чому він наймає кількох виконавців для роботи над одним проектом. Він казав таке: «Ви бачите схожі розв’язки до проблем, тому знаєте, що маєте рацію, і вчитеся цінувати розмаїття та особливості компаній. Це все було б неможливим, якби вам випадало говорити лише з однією людиною».

Мультитрекінг має ще одну несподівану перевагу. Він дарує кращі відчуття. Після завершення рекламного дослідження дизайнерів з обох груп опитали. Коли їх попросили оцінити якість здобутих відгуків, понад 80 % фахівців, які виконували проекти паралельно, назвали їх корисними. З ними погодилися лише 35 % дизайнерів, які виконували проекти послідовно; ба більше, понад половина вважала, що їх критикували неконструктивно. (Дизайнери, які працювали паралельно, не відчували, що їх критикують.) Дизайнери з першої групи після дослідження почувалися впевненішими у своїх професійних здібностях, із чим не погодилися дизайнери з другої групи.

Чому цей експеримент виявився таким неприємним для фахівців, які працювали над оголошеннями послідовно? Дослідники припускають, що люди, які працювали лише над одним завданням, брали відгуки про свою роботу надто близько до серця, сприймаючи критику як «осуд їхнього єдиного варіанту» Або, як зазначив Скотт Клеммер, один з дослідників: «Коли я розробляю лиш один дизайн, моє “я” невідривно пов’язане з проектом. Та коли їх більше, я можу відмежуватися від них».

Це дуже важливо: мультитрекінг дає змогу тримати «я» під контролем. Якщо ваша керівниця має два улюблені проекти, то вона, найімовірніше, зможе сприйняти відверту критику стосовно них, але якщо проект тільки один, то їй буде важче почути правду, бо її «я» невідривно пов’язане з ним.

Чому більшості організацій не вдається перейняти мультитрекінг, незважаючи на очевидні переваги цієї практики? Деяких керівників турбує те, що на вивчення кількох варіантів треба забагато часу. Цей страх виправданий, але дослідниця Кетлін Ейзенгардт виявила протилежне. Вивчаючи групи старших керівників у Кремнієвій долині – середовищі, де швидкість справді має значення, – вона з’ясувала: начальники, які розглядали більше варіантів, насправді ухвалювали рішення значно швидше.

Ця знахідка суперечить здоровому глузду, але Ейзенгардт пропонує три пояснення. По-перше, порівняння альтернатив допомагає керівникам зрозуміти загальну ситуацію: що реально, що неможливо, які змінні треба взяти до уваги. Таке розуміння дає впевненість, яка неодмінно потрібна, щоб швидко ухвалити рішення.

По-друге, розгляд багатьох альтернатив дає змогу уникнути необ’єктивності. Коли доступно більше варіантів, люди меншою мірою прив’язуються до якогось із них і можуть змінити позицію, дізнавшись про нові обставини ситуації. Як у випадку з рекламним дослідженням, мультитрекінг допомагає тримати «я» під контролем.

По-третє, коли керівники зважують кілька варіантів, вони створюють план відступу. Наприклад, одна компанія, що її вивчала Ейзенгардт, вела перемовини водночас з кількома партнерами. Коли переговори з партнером-фаворитом провалилися, президент просто домовився з другим кандидатом. Утім, якби спочатку компанія вирішила розглядати лише один варіант, то перемовини могли неабияк затягнутись, і президентові довелося б боротися, щоб урятувати угоду. (І виникла б спокуса пожертвувати чимось, аби налагодити співпрацю.)

У ВИПАДКУ ДЕЯКИХ РІШЕНЬ ЗНАЙТИ більше варіантів неважко – можна просто збільшити розмах пошуків. Улаштуйте співбесіду трьом кандидатам, а не одному. Полюючи на нове житло, відвідайте не п’ять, а десять запропонованих будинків. Зрештою, ви не зможете віднайти будинок мрії, якщо не шукатимете.

Немає «правильної кількості» будинків, які треба побачити, чи кандидатів на посаду, яких слід запросити на співбесіду. Та можете скористатись універсальним правилом: шукайте доти, доки не закохаєтеся щонайменше двічі. Зокрема, якщо ви побачите тільки одну достойну кандидатку на посаду, то вам дуже закортить найняти саме її, і ви станете жертвою підтверджувального упередження. Ви будете виправдовувати її вади: вона попросила нас не телефонувати колишньому начальникові з приводу рекомендацій, але нічого страшного, бо вона пояснила, що він був іще тим йолопом…

Таке саме правило, яке допомагає розширити ваші пошуки, можна застосувати до вибору автомобіля, коледжу чи роботи, але для всього є розумна межа: вочевидь, не варто закохуватись у два фени для волосся, перш ніж обрати один, і крий Боже дослухатися цієї поради, коли йдеться про шлюб.

У цьому розділі ми вже встигли наголосити на перевагах мультитрекінгу варіантів. Ми мали на увазі, що більше – це краще. Одначе, якщо ви коли-небудь заходили до крамнички, де торгують морозивом, й опинялись у глухому куті через розмаїття смаків, то розумієте, що у «більше» є певна межа. Тому час обговорити важливе питання, яке стосується мультитрекінгу. Психологи на кшталт Беррі Швартца написали чимало про небезпеку «надлишку варіантів вибору» й про нашу схильність ціпеніти, зіткнувшись із надто широким їх розмаїттям. Чи може мультитрекінг спричинити надлишок варіантів вибору?

Деякі дослідження припускають, що надмірний мультитрекінг шкодить. У своєму класичному дослідженні Шина Аєнґар з Колумбійського університету та Марк Леппер спостерігали за поведінкою покупців у продовольчому магазині. У крамниці з’явився дегустаційний стіл, на якому представили шість видів варення, і покупці були в захваті. Наступного дня на дегустаційному столі виставили двадцять чотири види варення, тож він мав іще більшу популярність, аніж перший. Проте сюрприз чекав на нас біля каси. Покупці, які вибирали з шести видів варення, купували банку варення вдесятеро частіше, ніж ті, хто вибирав із двадцяти чотирьох варіантів! Скуштувати двадцять чотири смаки варення цікаво, але, вочевидь, віддати перевагу одному з них не надто легко. Такий вибір просто паралізував.

Та нам нечасто доводиться вибирати з 24 варіантів. Пригадайте, про що ми говорили у попередньому розділі: коли людям чи організаціям випадає розв’язувати проблему, вони найчастіше вибирають лише з одного виду варення. (Я вирішую, чи варто купувати полуничне варення.)

Ми схиляємося до думки, що одна додаткова банка варення на столі – тобто ще одна альтернатива – істотно покращить якість ваших рішень та убезпечить вас від аналітичного паралічу. (Читачі, які зацікавилися цією темою, у примітках знайдуть детальне пояснення, чому ми не вважаємо, що мультитрекінг спричиняє аналітичний параліч.)

Аби довести, що додаткова альтернатива поліпшує якість рішень, розгляньмо дослідження, у якому вивчали поважні рішення однієї невеликої приватної технологічної фірми з Німеччини. Професори Кільського університету в Німеччині, які виконували це дослідження, дізналися, що компанія зберігає дуже докладні записи своїх зустрічей, зокрема обговорень важливих питань. (Ці записи надсилали головному інвестору компанії, щоб той міг стежити за розвитком подій.)

Архіви показали, що впродовж 18 місяців рада директорів обговорила й вирішила 83 важливі питання. Серед цих рішень не було жодного, яке потребувало б вибору з понад трьох альтернатив, 95 % рішень становили або вибір на кшталт «варто чи ні» (40 %), або вибір із двох варіантів (55 %). (Тобто ці люди значно краще уникали вузьких рамок, аніж типова компанія з дослідження Натта на с. 43).

Університетські дослідники отримали архів значно пізніше, ніж були ухвалені ці рішення, тому за допомогою ради директорів вони могли оцінити якість рішень, зважаючи на їхній успіх чи невдачу. Рада директорів обговорювала та сперечалася щодо цих оцінок упродовж тривалих годин, перш ніж розподілити ці 83 рішення на 3 категорії: успішні, задовільні та невдалі.

Дослідники проаналізували ці дані, і результати їх вразили: коли рада директорів розглядала більш ніж одну альтернативу, вони ухвалювали вшестеро більше «успішних» рішень. (Зокрема, «успішними» назвали 40 % багатоваріантних рішень порівняно з 6 % рішень групи «варто чи ні».) І це суттєва відмінність.

Саме тому ми вважаємо, що аналітичний параліч не загрожує нам у більшості випадків – вам не потрібен надлишок варіантів вибору, щоб покращити якість ваших рішень. Необхідно додати всього-на-всього один чи два варіанти. Забудьте про 24 види варення: ми зупинимося на двох-трьох.