Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 16

Гігантські масштаби Walmart – якщо розділити 444 мільярди доларів прибутку в 2012 році між усіма жителями планети, то кожен отримає 64 долари – викликають складну суміш емоцій: трепет, захоплення та огиду. Складно повірити, що Walmart колись був невеличким підприємством у Бентонвілі, штат Арканзас. Хоча засновник Walmart Сем Волтон став усесвітньовідомим Голіафом, він починав як дрібний підприємець.

У 1954 році, ще до заснування Walmart, Волтон володів універсальним магазином у Бентонвілі й постійно нишпорив по чужих крамницях, шукаючи цікаві ідеї. Тож коли до нього долинули чутки, що в універмагах Бена Франкліна в Міннесоті застосовують новий підхід до черг перед касою, він твердо вирішив побачити це на власні очі. Волтон сів на автобус, вирушивши в тисячокілометрову поїздку до Пайпстоуна, штат Міннесота.

Коли він нарешті приїхав (просто уявіть собі: дванадцять годин подорожі, щоб оцінити успіх конкурента), його вразило те, що він побачив. У цих універмагах усі покупці стояли в черзі до центральної каси на вході у передній частині приміщення. Це було відхилення від галузевої норми роздільної оплати у відділах. У більшості крамниць, як і в універмазі Волтона, покупці розраховувалися за кухонне начиння у відділі кухонного начиння, а мило купували окремо у відділі туалетного приладдя.

Волтон збагнув, що централізована модель має кілька переваг. Вона зменшує кількість продавців, а це скорочує витрати на заробітну плату; знижує роботу з готівкою, що мінімізує можливість помилки чи крадіжки; а також дає змогу покупцям платити лише раз.

Переконавшись у ефективності методу Франкліна, Волтон швидко реалізував цю ідею у своїх магазинах, а Walmart і досі послуговується нею, як і більшість великих супермаркетів.

Упродовж своєї кар’єри Волтон завжди пильнував, щоб не проґавити цікавих ідей. Одного разу він зізнався, що «майже все, що я зробив, я скопіював з когось іншого». Коли почали з’являтися мережі магазинів, які продавали товари за зниженими цінами, він об’їздив цілу країну в пошуках ідей від Spartan і Mammoth Mart на північному сході до FedMart у Каліфорнії. Спілкуючись із одним з керівників FedMart, Волтон по-іншому глянув на збут, і це бачення невдовзі стало визначальною рисою мережі Walmart. Він захоплювався асортиментом товарів і їх розміщенням у мережі Kmart, яку створив С.-С. Кресдж у Ґарден-Ситі, штат Мічиґан. Волтон навіть казав: «Можу посперечатися, що я був у більшій кількості магазинів Kmart, аніж будь-хто інший».

Знову й знову Волтон знаходив розумні рішення, запитуючи себе: «Хто ще стикався зі схожою проблемою, і чого я можу в них навчитися?»

АБИ ВИРВАТИСЯ З вузьких рамок, нам потрібні варіанти, і один з найпростіших способів мати їх – знайти того, хто вже розв’язав вашу проблему. Якщо ви не знаєте, як поводитися з членом сім’ї, який зловживає алкоголем, поговоріть із тим, хто вже стикався з такою ситуацією (для цього існують групи анонімних алкоголіків). Якщо ви не знаєте, як подати заявку на стипендію в якийсь фонд, зверніться до того, хто вже зробив це.

Сем Волтон виробив звичку нишпорити в магазинах конкурентів, шукаючи ідеї, які були кращі за його власні. Сьогодні його стиль допитливого конкурентного аналізу став звичною справою для більшості керівників. Вони давно навчились оцінювати ефективність конкурентів і переймати «взірцеву практику» галузі. Без сумніву, ці звички корисні, але не революційні. Гарні ідеї приживаються швидко. Коли всі компанії роздрібної торгівлі встановили центральні каси як «взірцеву практику», вона припинила бути конкурентною перевагою.

В інших випадках ідеї, які добре прижилися в одній організації, можуть виявитися несумісними з іншою – щось на кшталт відторгнення трансплантату. (Уявіть, що якби McDonald’s, натхненний цінами в кінотеатрах, спробував продавати колу за 12 доларів.) Тому, полюючи на нові варіанти, не варто забувати, що можна зазирнути всередину своєї-таки організації. Інколи наші колеги вже розв’язували схожі проблеми. Саме це виявили керівники Kaiser Permanente – однієї з найбільших у США організацій, які вирішують питання медичного забезпечення, – що до неї входить майже дев’ять мільйонів членів.

На початку 2008 року Ален Віппі, медичний директор з питань якості й безпеки в Медичній групі Permanente у Північній Каліфорнії, дивилася на дані, які її вразили. Намагаючись поліпшити медичні заклади групи, Віппі та її команда попросили керівників 21 лікарні Kaiser Permanente у Північній Каліфорнії надати докладні описи останніх 50 смертей пацієнтів у кожній з лікарень. Однією з проблем, з якими їхні лікарні стикались особливо часто, були серцеві напади, що ставали причиною смерті пацієнтів у 3,5 % випадків. Але майже вдесятеро більше смертей траплялося з іншої причини, якою не надто переймались у Kaiser Permanente чи в більшості відомих їм лікарень. Причиною смерті був сепсис.

Доктор Віппі пояснила сепсис за допомогою такої аналогії: «Якщо у вас є інфекція на шкірі, то вона запалюється – червоніє, стає гарячою і набрякає. Це не інфекція забарвлює шкіру в червоний, а наше тіло так реагує на інфекцію». Сепсис – подібна реакція на інфекцію, яка потрапила у кров. Запалення поширюється всім тілом і дістається навіть частин тіла, далеких від місця ураження. Зокрема, пневмонія може спричинити відмову нирки чи навіть вплинути на мозок.

Доктор Віппі та її команда зрозуміли, що лікарі приділяли багато уваги інфекціям на кшталт пневмонії, але інтенсивно не лікували пов’язаний з ними сепсис, який часто виявлявся справжньою причиною смерті пацієнта.

А тепер замріть. Віппі зіткнулася з проблемою. Їй треба було покращити лікування сепсису в Kaiser Permanente. Та де шукати варіанти розв’язання цієї проблеми?

Рішення вона знайшла серед працівників Kaiser: доктор Діана Крейґ працювала на Kaiser Permanente в СантаКларі. Крейґ і її колеги протягом кількох років працювали над розв’язанням проблеми із сепсисом, отож кількість смертей від сепсису в їхній лікарні поволі зменшувалася. Проте їх дратувало, що поступ відбувався повільно, хоча «рецепт» для усунення проблеми був давно відомий. У 2002 році в медичному часописі New England Journal of Medicine з’явилася провокативна стаття, у якій ішлося про те, що значно менше пацієнтів помирає від сепсису, якщо їм надають швидке й інтенсивне лікування, щойно поставлено такий діагноз.

Проте все виявилося не так просто. Крейґ знала з особистого досвіду, що швидке й інтенсивне лікування важко застосувати з двох причин. По-перше, сепсис нелегко діагностувати. Пацієнт може мати хороший вигляд уранці, але опинитися в критичному стані опівдні, коли часто дуже тяжко зупинити каскад внутрішніх ушкоджень. По-друге, метод лікування сепсису, який радили у статті, полягав у введенні великої кількості антибіотиків і рідини в тіло пацієнта, що теж доволі ризиковано.

Крейґ розповідає: «Потрібен час, щоб люди навчилися казати: “Цей пацієнт має хороший вигляд, але я поставлю йому центральний внутрішньовенний катетер у шию, покладу його до відділення інтенсивної терапії і накачаю його літрами рідини. І ми зробимо це, хоча він зараз має дуже здоровий вигляд”». Дослідження підтверджують ефективність такого раннього втручання. Ризики виправдані. Але лікарі дотримувалися принципу «не нашкодь», отож їм було важко діяти швидко й рішуче, як того вимагали результати досліджень.

Крейґ і Віппі усвідомили: щоб перемогти сепсис, вони мають здолати дві проблеми: спростити діагностику сепсису та продемонструвати медичному персоналові потенційні наслідки їхньої бездіяльності.

Крейґ і її команда з підтримкою Віппі розпочали культивувати нові підходи до проблеми в Санта-Кларі. Одна проста ідея була особливо дієвою: щоразу, коли лікарі замовляли посів крові, – знак, що вони підозрюють зараження інфекцією, – до нього автоматично додавався аналіз на молочну кислоту. (Її сліди у крові є визначальною ознакою сепсису.) Така практика давала змогу діагностувати сепсис раніше, ніж він устигав вплинути на основні показники стану організму.

Також вони мали намір поінформувати персонал лікарні в Санта-Кларі про небезпеку сепсису. З’явилися плакати та кишенькові довідники, які привертали увагу до симптомів сепсису. Таблиці на роздаткових матеріалах містили статистику смертності залежно від стану пацієнта. «Люди бачили, що ось цей пацієнт перед ними, який здається здоровим, у 20 % випадків може померти. І це діяло», – розповідала Крейґ.

Коли лікарі та медперсонал помічали симптоми сепсису, вони мали оголосити «сепсисну тривогу», яка за невідкладністю прирівнювалася до сигналу екстреної ситуації, що його використовують, коли в пацієнта зупинилося серце. За допомогою сепсисної тривоги викликали команду, яка могла оцінити стан пацієнта і, якщо необхідно, розпочати інтенсивне лікування.

Ці новаторські рішення давали плоди. Смертей унаслідок сепсису поменшало. Віппі, яка стежила за цією роботою, знала, що команда в Санта-Кларі складає перелік організаційних дій, які можна застосувати і в інших медичних закладах. Водночас інші лікарні, які шукали власні розв’язки до цієї проблеми, пропонували додаткові важливі частинки пазлів, як-от «напірний мішок», який огортав крапельницю, як надувна кулька, і гарантував, що пацієнт із сепсисом швидко отримуватиме необхідну рідину.

Минуло кілька місяців, і під орудою Віппі протокол для лікування сепсису активно запроваджували в інших лікарнях. До літа 2012 року в мережі Kaiser Permanente в Північній Каліфорнії, яка складалася з 21 лікарні та обслуговувала 3,3 мільйона людей, кардинально знизився рівень смертності від сепсису: він став на 28 % нижчий за середні показники в країні.

Це рішення має неймовірний потенціал. Якби всі лікарні вирішили наслідувати приклад Kaiser Permanente і знизили показники смертності від сепсису на 28 %, то врятували б стільки життів, скільки щороку чоловіків помирає від раку простати, а жінок – від раку молочної залози.

ОЧІЛЬНИКИ KAISER надавали особливого значення вивченню власних невід’ємних «світлих плям» – найбільш позитивних рис поширення інформації12.У випадку лікування сепсису, наприклад, завдяки нижчому рівню смертності світлою плямою була діяльність команди доктора Крейґ.

Світлі плями також можуть бути більш буденними. Якщо ви намагаєтеся дотримуватися нового режиму занять спортом, то вашими світлими плямами будуть ті чотири рази, коли ви минулого місяця таки змогли потрапити до спортзалу. Якщо ви знайдете час на те, щоб дослідити та зрозуміти свої світлі плями (як саме ви спромоглися змусити себе потрапити в спортзал ті чотири рази?), то на вас часто чекатимуть несподівані рішення. Можливо, ви помітите, що тричі це сталося під час обіду, коли маєте найбільше вільного часу. Тож ви можете сміливо нічого не планувати на обідню перерву, залишивши цей час для майбутніх тренувань.

Найпрекрасніше у світлих плямах ось що: ви ніколи не зіткнетеся з відторгненням трансплантату, тому що ці плями властиві саме вам. Ви намагаєтеся відтворити власний успіх.

Отже, світлі плями та взірцеві практики – це джерела натхнення. Якщо ви натрапили на дилему та шукаєте нових шляхів її розв’язання, то можете понишпорити ззовні, як Сем Волтон, або всередині, як керівництво Kaiser. Зауважте, що в обох випадках цей процес розвивається реактивно. Ваша дилема підштовхує вас на пошуки. Та ви здобудете значно більше, якщо занотуєте результати своїх знахідок на майбутнє – і перетворите реактивний пошук на активний набір ключових принципів.

Щоб зрозуміти, щó ми маємо на увазі, уявіть менеджерку, яка найняла талановитого та амбітного працівника, що прагне розвиватись і брати на себе більше відповідальності. На жаль, керівниця не може задовольнити амбіції працівника, бо в компанії немає чітких систем підвищень і нагород. Як не розвіяти ентузіазму людини й тим паче не втратити її?

Шукаючи розв’язок до проблеми, менеджерка може спершу переглянути взірцеву практику в таких ситуаціях. У світі існують тисячі організацій, тому хтось, певно, уже стикався з такою проблемою. Згодом вона може спробувати знайти світлі плями у своїй організації – переговорити з кількома досвідченими колегами та дізнатися про їхній досвід.

А якби вона зробила ще один крок і занотувала інформацію, яку роздобула, щоб наступний менеджер у схожій ситуації – за місяць чи рік – міг переглянути підготований нею перелік пропозицій? Цей перелік може містити такі думки: чи можна делегувати якусь частину ваших керівних повноважень працівникові? Чи можете ви вигадати проект, який він міг би очолити? Спробуйте знайти шлях офіційно віддати працівнику належне за його внесок.

Занотовуючи ці поради, вона зможе створити «музичну добірку» найкращих управлінських хітів: запитання, які слід поставити; принципи, до яких можна звернутися; та ідеї, які варто розглянути.

Ця музична добірка перетворює реактивний пошук – Хто вже розв’язав мою проблему? – на активну дію: Ми знайшли людей, які розв’язали цю проблему, і вони сказали ось таке.

Діон Г’юз і Марк Джонсон доволі успішно використовували цю техніку музичної добірки в рекламній справі. Вони заснували фірму Persuasion Arts & Sciences13, яка допомагала рекламним агенціям, що потерпали від творчого застою. Г’юз і Джонсон часто з’являлися в останню секунду, щоб запропонувати свіжі ідеї перед важливою подачею.

Обидва раніше працювали у першокласних рекламних агенціях. Джонсон був частиною команди, що розвивала гасло BMW – «автомобіль мрії»14, а Г’юз виграв конкурс на рекламну кампанію пива Foster’s. (Рекламний щит: зліва зображено кинджал з підписом «австралійська зубна нитка». Поруч із ним – бляшанка Foster’s з підписом «австралійське пиво».)

Діон Г’юз розповідав таке: «Ми знали, що творчі люди дуже цінують власні ідеї, тому шукають ті, від яких вони в захваті, і вкладають у них багато емоцій. Вони проводять більшість часу, занурюючись у одну-дві ідеї, і не встигають шукати щось новеньке. Саме тому ми подумали, а чому б нам не зробити навпаки?» Тож коли креативні директори кличуть на поміч Г’юза та Джонсона, вони намагаються вигадати щонайменше десяток можливих варіантів за тиждень. (Звичайнісінький мультитрекінг.)

Щоб згенерувати такий об’єм ідей, вони знову й знову повертаються до своєї добірки. Наприклад, вони ставлять запитання: які зображення в межах бренда можуть стати корисними та як ми спроможні їх використати? У проекті для служби доставки UPS вони могли б застосувати логотип зі щитом, класичний брунатний однострій водіїв чи фірмову форму автофургона компанії. Серед інших питань добірки також є такі-от:

• Бренд має фірмовий колір?

• Хто є основним суперником продукту?

• Яким був би бренд, якби став лідером ринку?

• А якби був новачком?

• Що може символізувати продукт?

У 2008 році по допомогу до Persuasion Arts & Sciences звернувся невеликий сімейний бренд Diana’s Bananas, який продавав лише один продукт – заморожені банани в шоколаді. Diana’s заснувала жінка з Чикаґо, яка незабаром померла, залишивши свого чоловіка, за словами Г’юза, з «крихітною компанією, крихітною фабрикою й однією зміною працівників».

Г’юз і Джонсон, яких зачепила ця історія, погодилися взятися за невеликий проект для Diana’s. Власник міг витратити лише 80 тисяч доларів, отож їм довелося м’яко пояснити йому, що такого бюджету не вистачить на грандіозну телевізійну рекламу. Обдумуючи ідеї для кампанії, партнери знали, що повинні здолати дві проблеми: небагато покупців додавали «заморожені банани» у свої списки покупок, і, що гірше, споживачі навряд чи купуватимуть продукти компанії імпульсивно, бо Diana’s не мала достатнього бюджету, щоб заплатити за вигідне розміщення в морозильних камерах. Банани зазвичай опинялися на одній з найнижчих поличок.

Ці проблеми змусили їх замислитися: такі банани переважно купують діти, тому можемо розраховувати на те, що вони вмовлятимуть батьків купити їх, але діти не знають, що такий продукт узагалі існує. Тож ми маємо показати їм це. Як?

Працюючи над своєю добіркою, Г’юз і Джонсон спинилися на одному запитанні: які зображення в межах бренда можуть стати корисними і як можемо їх застосувати? Одним з персонажів на обгортці була маленька мавпочка в підгузку. Вони стали міркувати про мавпочку й банани і раптом зрозуміли: а якби мавпочки їли банани, залишаючи після себе шкірки, наче хлібні крихти?

Ця ідея захопила їх, і вони розробили серію наліпок з яскраво-жовтими банановими шкірками, які можна приклеїти на підлозі магазину і прокласти стежку прямісінько до морозильної камери з бананами Diana’s. Діти миттєво впіймалися на цю гру, прямуючи стежкою у пошуках скарбів.

Проклавши ці стежки в мережі продуктових магазинів, Г’юз і Джонсон вирішили поцікавитись, як проходить кампанія. Власник відповів: «Довелося найняти людей на другу й третю зміну, щоб задовольнити попит». Стежка з бананових шкірок творила дива.

На сьогодні найбільшим успіхом Г’юза та Джонсона був проект для компанії з рейтингу Fortune 100, назву якої їм заборонено згадувати. Рекламній агенції компанії повідомили: якщо вони не прийдуть зі свіжішими ідеями, замовник перерахує дев’ятизначну суму комусь іншому. Запанікувавши, агенція скликала близько 40 творчих експертів у готель при аеропорту, неподалік великого промислового міста. Г’юз і Джонсон приєдналися до цієї групи, що зустрічалася таємно, як присяжні журі на розгляді резонансного вбивства. На час наради навіть місцевим рекламникам з агенції не дозволяли піти додому.

Г’юз розповідав: «Ми роззирнулись і подумали: “У цій кімнаті багато талановитих людей. Як нам виграти?”» Розуміючи, що іншим агенціям знадобляться кілька днів, щоб ретельно розробити ідею, Г’юз і Джонсон повернулися до своєї добірки запитань. Вони сподівалися виграти швидкістю та кількістю, тому домовилися про зустріч із креативним директором наступного ранку. «Ми не покажемо йому ні телевізійних кампаній, ані рекламних оголошень, – мовив Г’юз. – Ми просто скажемо: “Ось загальні напрями, з якими можна працювати”. Ми розподілимо всі ідеї за цими напрямами, щоб вони асоціювалися лише з нами.

Тож коли тиждень по тому з’являться інші команди, він погляне на їхню роботу й скаже: “Вибачте, але Діон і Марк вже показували мені таке”».

План спрацював. Наприкінці рекламна агенція представила шість найкращих ідей клієнту. Чотири з шести створили Г’юз і Джонсон, які врешті-решт здобули перемогу. Добірка мала успіх.

СТРАТЕГІЯ Г’ЮЗА ТА ДЖОНСОНА доволі безпосередня, ба навіть груба. Вони змушують себе переглядати визначені запитання, щоб вигадувати нові варіанти розв’язання проблеми. «Законсервований» список подразників надихає на свіжі ідеї. Найбільше дивує те, що такий безпосередній і грубий підхід працює в рекламі – сфері, яка поціновує творчість і новаторство. Якщо метод добірки допомагає рекламникам, то він, певно, і вам стане у пригоді.

Можливо, ви створите власну добірку, що допомагала б вашим колегам шукати варіанти? Поміркуйте про типові рішення, які вам доводилося раніше ухвалювати у вашій організації. Приміром, неприємна та поширена проблема – як урізати бюджет. А якби наймудріші люди у вашій організації створили список готових запитань і рішень, які могли б допомогти тому, хто тепер повинен урізати бюджет?

• Чи реально скоротити бюджет, затримавши заплановані витрати, а не урізавши поточні?

• Чи ви вичерпали інші потенційні джерела прибутку, які можуть компенсувати необхідність скорочення?

• Не скорочуйте всі витрати на фіксовану суму. Навчіться стратегічно вирішувати питання про бюджет.

• Можливо, варто урізати більше, щоб звільнити кошти та вкласти їх у цікаві нові можливості?

Такий перелік, як добірка Г’юза і Джонсона, дасть менеджерові змогу швидко переглянути можливі варіанти. Скажімо, посадовець із органів місцевого самоврядування не знає, як урізати бюджет бібліотек на 10 %. Можливо, спочатку посадовець розглядав два шляхи розв’язання проблеми: зменшити години роботи на 10 % у всіх бібліотеках або закрити одну бібліотеку. Натомість добірка допоможе йому побачити ширший спектр можливостей.

• Чи реально скоротити бюджет, затримавши заплановані витрати, а не урізавши поточні? Я можу відмовитися від найму кількох фахівців з питань ІТ. Це допоможе, але не суттєво.

• Чи ви вичерпали інші потенційні джерела прибутку, які можуть компенсувати потребу в скороченні? Не надто багато можливостей, бо за таких обставин ми не можемо підвищити податки. Можна спробувати привернути увагу корпоративних спонсорів, але ці зусилля дадуть плоди лише наступного року.

• Не скорочуйте всі витрати на фіксовану суму. Навчіться стратегічно вирішувати питання щодо бюджету. Справді, краще підійти стратегічно до питання про робочі години. Зокрема, ми могли б залишити вечірні години в бібліотеці біля коледжу та скоротити час роботи вранці. А в районі, де живе багато пенсіонерів, відчиняти бібліотеку, як і колись, одначе зачиняти її раніше.

• Можливо, варто урізати більше, щоб звільнити кошти та вкласти їх у цікаві нові можливості? Це чудова ідея. Якби ми закрили бібліотеку, у якій недостатньо відвідувачів, і зрізали робочі години, то заощадили б два мільйони доларів, які могли б укласти в розробку онлайн-інструментів, якими громадяни користувалися б у зручний для них час.