Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 3

Стів Коул, віце-президент із досліджень і розвитку в некомерційній організації HopeLab, яка бореться за покращення здоров’я дітей за допомогою технологій, сказав таке-от: «Щоразу, як вам закортить поставити собі запитання: “Варто зробити перше ЧИ друге?”, краще запитайте себе: “Чи зміг би я зробити І перше, І друге?” Доволі часто це цілком реально».

На один великий проект Коулу та його команді в HopeLab треба було знайти партнера – компанію, що могла б допомогти їм розробити портативний пристрій, здатний вимірювати фізичне навантаження дитини. У районі затоки Сан-Франциско було щонайменше сім чи вісім компаній, які могли б виконати цю роботу. Зазвичай у таких випадках HopeLab мала б прийняти пропозиції від кожної з компаній і укласти з переможцем контракт на гігантське замовлення.

Проте Коул вирішив не обирати переможця й натомість улаштував справжні «кінні перегони». Він скоротив обсяг роботи так, що завдання охоплювало лише перший етап проекту, і найняв п’ять різних компаній, які незалежно працювали над його виконанням. (Не думайте, що він уп’ятеро перевищив свій бюджет: як некомерційна організація HopeLab не володіла необмеженими ресурсами. Та Коул знав, що на першому етапі він довідається про те, що зробить наступні ефективнішими.)

Завдяки цим кінним перегонам Коул переконався, що матиме кілька альтернативних варіантів проекту пристрою. Він міг або вибрати найліпший, або запозичити найкращі риси кожного з проектів. А потім, на другому етапі розробки, він міг відсіяти тих виконавців, які не прислухалися до нього чи працювали неефективно.

Коул боровся з першим ворогом рішень – обмеженням рамками, тобто схильністю надто звужувати вибір і бачити лише протиставлення. Ми ставимо собі запитання: «Мені варто порвати з партнером чи ні?», та нам не цікаво, як можемо поліпшити свої взаємини. Ми дивуємося: «Чи варто мені купити новий автомобіль?», але не замислюємося, як витратити гроші, щоб зробити якнайкраще своїй родині.

У вступі, поставивши запитання: «Чи варто Шеннон звільняти Клайва?», ми опинились у вузьких рамках. Ми освітлили одну альтернативу, залишивши в тіні всі інші.

Коул зі своїми кінними перегонами вирвався з цієї пастки. То було непросто: йому довелося рішуче обстоювати свою ідею всередині організації. «Спершу колеги подумали, що я збожеволів. Спочатку доводиться згаяти трохи часу і втратити якісь гроші. Але тепер так діють усі. Ви зустрічаєтеся з багатьма людьми. Ви дізнаєтеся чимало нового про галузь. Ви бачите схожі рішення проблем, тому знаєте, що маєте рацію, і вчитеся цінувати розмаїття та особливості компаній. Це все було б неможливим, якби вам випало говорити лише з однією людиною. І коли кожна з цих п’яти компаній розуміє, що разом з нею працює ще чотири, вона показує геть усе, на що здатна».

Зверніть увагу на відмінності цього методу від підходу «за і проти». Коул міг підсумувати переваги й недоліки співпраці з кожним виконавцем і вдатися до аналізу, щоб обрати одну з них. Але в такий спосіб він обмежив би себе рамками. Так Коул неявно допустив би, що лиш одна з компаній здатна знайти унікальне, бездоганне рішення й що він може розпізнати найкращу, просто переглянувши її пропозицію.