Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 8

Ми віримо, що Прістлі зробив правильний вибір, вирішивши працювати на Шелберна, хоча годі сказати напевне. Зрештою, можемо припустити, що час, який він провів із Шелберном, не дав йому змоги здійснити ще один прорив світового масштабу (булочки з корицею? танець «електрик-слайд»?). Та ми точно можемо захоплюватися процесом вибору, яким він послуговувався, тому що Прістлі показав нам, як обійти чотирьох ворогів рішень.

Звісно, не лише йому вдалося досягти успіху: Стів Коул із HopeLab розсунув вузькі рамки, використовуючи підхід «І, не АБО». Енді Ґроув придушив короткочасні емоції, запитавши себе: «Як повівся б мій наступник?»

Ми не можемо вимкнути наші упередження, та ці люди доводять, що ми спроможні протидіяти їм, якщо оберемо слушний підхід. Природа кожного ворога визначає нашу стратегію боротьби з ним.

1. Ви постаєте перед вибором. Але обмеження рамками не дають вам змоги побачити всі варіанти. Тому…

• Розширте можливості вибору. Як ви можете збільшити кількість варіантів? Ми вивчимо звички, що до них вдаються люди, яких уважають експертами з виявлення нових варіантів, зокрема консультант із добору коледжу, кілька керівників, чий бізнес вижив (і навіть процвітав) у період світового економічного спаду, і вузькоспеціалізована компанія, яка вигадала назви для передових світових брендів на кшталт BlackBerry та Pentium.

2. Ви аналізуєте варіанти. Але підтверджувальне упередження змушує вас збирати лише ту інформацію, яка підтримує ваші переконання. Тому…

• Перевірте достовірність ваших припущень. Як обійти власні переконання та зібрати інформацію, якій можна вірити? Ми навчимося майстерно ставити запитання, зрозуміємо, як усього-на-всього за 30 секунд перетворити суперечку на продуктивну зустріч, і дізнáємось, які поради експертів мають нас насторожити.

3. Ви обираєте. Проте короткочасні емоції часто схиляють вас до неправильного вибору. Тому…

• Відмежуйтеся, перш ніж зробити вибір. Як не зважати на короткочасні емоції та суперечливі почуття, щоб зробити якнайкращий вибір? Ми дізнаємось, як обійти маніпулятивних продавців автомобілів; чому втрачені 50 доларів викликають у нас потужніші емоції, ніж здобуті 50 доларів; яке просте запитання допоможе розв’язати проблему, що здавалася такою складною.

4. Ви живете зі своїм рішенням. Але ви часто надмірно впевнені в тому, як розвиватимуться події в майбутньому. Тому…

• Будьте готові помилятися. Як планувати, якщо майбутнє таке непевне, і як забезпечити собі найвищі шанси на успіх? Ми покажемо вам, як одна жінка здобула підвищення, заздалегідь уявивши майбутні переговори; як ви можете стримати божевільну бізнес-ідею вашого чоловіка чи дружини; і чому ліпше попереджати працівників про те, наскільки брудною буде їхня робота.

Мета цієї книжки – навчити вас цього чотирьохетапного процесу, який допоможе вам ухвалювати кращі рішення. Зверніть увагу на мнемонічну абревіатуру WRAP, яка охоплює кожну з цих чотирьох порад3. Нам подобається уявляти цей процес «обгорткою», що обіймає ваші звичні підходи до ухвалення рішень і допомагає захистити вас від упереджень, які нам удалося виявити.

Чотири кроки моделі WRAP ідуть один за одним; переважно ви виконуватимете їх у такому порядку, але, звісно, не завжди. Інколи, дізнавшись щось нове, ви робитимете крок назад. Наприклад, збираючи інформацію, щоб перевірити достовірність своїх припущень, ви можете натрапити на новий варіант, який раніше навіть не розглядали. В інших випадках вам не знадобляться всі ці кроки. Щоб відкоркувати пляшку шампанського з нагоди довгоочікуваного підвищення, вам не треба буде аж надто відмежовуватися.

Суть моделі WRAP полягає в тому, щоб вимкнути автоматичний режим прожектора і скористатися ручним. Замість робити вибір, опираючись на те, що цілком природно спаде вам на думку – примітивні емоції, інформація, яка підтверджує ваші переконання, самовпевнені передбачення тощо, – ви навмисне освітлите стратегічно важливі ділянки. Ви спрямуєте прожектор на ширші простори та запримітите потаємні куточки.

ТЕПЕР ВИ ДОЧИТАЛИ до тієї частини книжки, у якій маємо запевнити вас, що життя стане суцільним задоволенням, якщо ви свято виконуватимете ці чотири кроки. Ви матимете вдосталь усього, а колеги вважатимуть вас за мудреця. Дзуськи! Якщо досвід нас не підводить, вам таки випаде часом помилятися.

Наша мета є такою: ми хочемо допомогти вам ухвалювати трохи кращі рішення і зробити вас дещо рішучішими (дати необхідну впевненість на противагу надмірній самовпевненості). Також прагнемо навчити вас давати кращі поради колегам і коханим, які зіткнулися з вибором, тому що зазвичай чужі упередження помітити легше, ніж свої.

Ця книжка торкнеться рішень, які переважно не ухвалюють за лічені хвилини. Чи купити новий автомобіль, чи змінити місце роботи, чи розірвати взаємини з хлопцем? Як спілкуватися з колегою, що має важку вдачу? Як розподілити бюджетні кошти між кількома відділами? Чи починати свою справу?

Якщо на рішення є лише кілька секунд (наприклад, ви квотербек Національної футбольної ліги і вам треба вибрати гравця, якому передати м’яча), то ця книжка вам не допоможе. Упродовж останніх років багато написано про інтуїтивні рішення, які можуть бути навдивовижу швидкими й точними. Але – і це надзвичайно важливе «але» – інтуїція буває точною лише в тих випадках, коли її заздалегідь добре підготували. Щоб натренувати інтуїцію, обов’язково потрібне передбачуване середовище, у якому ви повторюєте одноманітні дії та відразу дістаєте інформацію про успішність або хибність вашого вибору. (Докладніший розгляд цього питання шукайте в примітках.)

Якщо ви великий гросмейстер, вам варто довіритися своїй інтуїції. (Ви навчалися та практикували протягом тисяч годин, і ваші ходи детально розглядали й аналізували.) Якщо ви керівник, якому слід вирішити, чи наймати нового працівника, інтуїції довіряти не варто. (Вам, певно, доводилося наймати не так багато людей за роки роботи, а оцінювали ваш вибір не відразу та під впливом інших чинників.)

Ми сподіваємося, що ви переймете метод, який ми окреслимо в книжці, і практикуватимете його доти, доки не звикнете. Щоб порівняти, пригадайте звичайнісінький список покупок. Якщо ви забудькуваті (як ми), вам важко йти до крамниці без списку. З часом звичка вдосконалюється; ви дедалі краще складаєте перелік, записуєте все, що спадає на думку, а коли приходите в магазин, то точно знаєте: усе, що є у списку, треба купити. Такий перелік допомагає обійти забудькуватість. І це значно ліпше, ніж постійно хвилюватися, що вам щось вилетіло з голови.

Ми хотіли, щоб процес WRAP давав користь і щоб його було неважко запам’ятати, тож доклали багато зусиль, аби він був максимально простим. Це було важко, тому що літератури про рішення вдосталь і вона доволі складна. Як наслідок, нам довелося проминути багато цікавих робіт, щоб приділити увагу найкориснішим. (Якщо ви хочете дізнатися більше, перегляньте список рекомендованої літератури наприкінці книжки.)

Інколи певні аспекти процесу WRAP можуть породити несподівані здогадки й ідеї, як у випадку «кінних перегонів» Стіва Коула чи Енді Ґроува з його запитанням: «Як би повелися наші наступники?» Та частіше ви поволі, невеликими кроками покращуватимете свої рішення – і це також важливо. Подумайте про те, як оцінюють середній рівень бейсбольного гравця. Якщо гравець відбиває один із чотирьох м’ячів (у середньому .250), то протягом сезону його вважають пересічним. Якщо він відбиває один із трьох м’ячів (.333), то він є суперзіркою. А якщо він триматиме рівень .333 упродовж своєї кар’єри, то потрапить до Зали слави бейсболістів. Однак різниця між показниками дуже мізерна: усього-на-всього один відбитий м’яч на кожні дванадцять поданих.

Щоб досягти такого послідовного розвитку, потрібна техніка і практика. Потрібен процес. Цінність моделі WRAP полягає в тому, що вона звертає нашу увагу на речі, які ми інакше пропустили б: варіанти, що їх ми могли б знехтувати; інформацію, яка нам не до вподоби; приготування, які ми воліли б оминути.

На менш уловимому рівні модель WRAP дарує впевненість, що ми усвідомлюємо потребу ухвалити рішення. Тож пора згадати Девіда Лі Рота.

РОТ БУВ СОЛІСТОМ гурту Van Halen із середини 1970-х до середини 1980-х років, у часи, коли гурт випускав чудові хіти один за одним: «Runnin’ with the Devil», «Dance the Night Away», «Jump», «Hot for Teacher» та багато інших. Van Halen невтомно гастролювали, лише в 1984 році давши понад сто концертів. За запальними ритмами ховалася титанічна праця. Вони були одним із перших рок-гуртів, які перенесли великі видовища на менші ринки. Рот пригадує у своїй автобіографії: «Ми пересувалися дев’ятьма вантажівками, захаращеними обладнанням, коли нормою було щонайбільше три».

Технічна підготовка гурту вражала складністю. Документ, який визначав вимоги до сценічної організації, за словами Рота, нагадував «гігантський китайський довідник», а також був такий технічний і складний, наче написаний іноземною мовою. Типовим пунктом було щось на кшталт: «П’ятнадцять розеток на дев’ятнадцять ампер мають рівномірно розміщуватися на шести метрах поверхні…»

Хоча Van Halen мав свою дорожню команду, більшість приготувань здійснювали ще до приїзду їхніх вантажівок. Van Halen з командою завжди боялися, що місцеві працівники сцени щось не так пригвинтять, а постраждають саме виконавці. (Якраз тоді через невдалий запуск піротехніки під час зйомок реклами Pepsi спалахнуло волосся Майкла Джексона.) Та через шалений гастрольний графік гурт не мав часу ретельно перевіряти якість підготовки на кожній сцені. Тож як група знала, коли її члени в небезпеці?

Під час тих гастролей ходили чутки про божевільні витівки музикантів Van Halen за кулісами. Члени гурту були сумнозвісними гультіями, та хоча нікого не здивуєш рок-гуртом, учасники якого полюбляють добряче гульнути, музиканти Van Halen, здавалося, хотіли перевершити всіх, сягнувши просто-таки професійного безглуздя. У своїй автобіографії Рот писав таке: «Ну, ми чули про те, що хтось викидав з вікна телевізор. Однак чи багато було тих, хто назбирав задосить електричних подовжувачів… щоб телевізор працював, летячи до першого поверху?»

Проте інколи дії гурту нагадували не дитячі забавки, а якусь несусвітню самозакоханість. Ширилися божевільні чутки, що райдер вимагав, аби з миски M & M’s за кулісами прибрали всі коричневі цукерки. Подейкували, якщо Рот знаходив хоча б одну коричневу цукерку, то втрачав контроль і руйнував гримерку.

Виявилося, що то не чутки. Миска з M & M’s постала ідеальним, приголомшливим символом свавільної поведінки рок-зірки. Група ставила безглузді вимоги просто тому, що могла.

Приготуйтеся змінити свою думку.

Умову про M & M’s внесли до контракту не просто так. У статті 126 зазначалося таке-от: «За кулісами не повинно бути коричневих M & M’s. Якщо цю умову порушено, то музиканти мають право скасувати шоу й отримати повну компенсацію». Статтю сховали посеред незліченних технічних специфікацій.

Коли Рот приїжджав на нове місце, він негайно йшов за куліси й зазирав у миску з M & M’s. Якщо там були коричневі цукерки, він вимагав здійснити повну кваліфіковану перевірку технічного обладнання. «Так ми завжди знаходили технічні помилки, – розповідав він. – Очевидно, що вони не читали технічних вимог. Це могло зруйнувати все видовище».

Іншими словами, Девід Лі Рот був не примхливою зіркою, а досвідченим професіоналом. Він мав упевнитися, що працівникам сцени не байдуже і вони прочитали кожнісіньке слово технічної документації та сприйняли все серйозно. Він шукав спосіб перервати їхній «мисленнєвий автопілот» і змусити зробити вибір. У світі Van Halen коричневі цукерки M & M’s були мінними розтяжками.

МОЖЛИВО, УСІМ НАМ У ЖИТТІ не завадять кілька мінних розтяжок? «Пусковий гачок», який повідомляв би про набрану вагу й потребу більше практикувати спорт або про важливу дату в календарі, яка нагадувала б нам приділяти пильнішу увагу близьким. Інколи найважче – збагнути, що проблему вже час розв’язувати.

Поважну частину життя ми проводимо на автопілоті, виконуючи рутинні справи. Щодня ми ухвалюємо лише кілька свідомих, зважених рішень. І хоча ці рішення не забирають у нас багато часу, вони непропорційно сильно впливають на наші життя. Психолог Рой Баумейстер наводить аналогію з кермуванням: 95 % часу за кермом ми їдемо прямо, але саме повороти визначають, куди ми потрапимо.

Ця книжка саме про ці повороти. У наступних розділах ми покажемо, як чотирьохетапна модель може збільшити ваші шанси втрапити саме туди, куди хочете.

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ ВСТУПУ ТА РОЗДІЛУ 1

ЧОТИРИ ВОРОГИ РІШЕНЬ

1. Деніел Канеман: «Дивовижною якістю нашого психологічного здоров’я є те, що нас важко спантеличити».

• Чи варто Шеннон звільнити Клайва? Ми формуємо думки, не докладаючи зусиль.

2. Під променем прожектора = найдоступніша інформація + наше тлумачення цієї інформації. Та цього нерідко замало, щоб ухвалити правильне рішення.

3. Люди часто не надто вдало обирають. Інтуїція та прискіпливий аналіз цього не виправлять. Потрібен слушний підхід (процес).

• Дослідження: «Процес був у шість разів важливішим, аніж аналіз».

4. Ми можемо здолати чотирьох ворогів рішень, навчившись переміщати прожектор.

5. Ворог 1: Вузькі рамки (надмірне обмеження варіантів вибору).

• HopeLab найняла п’ять компаній для паралельної роботи на першому етапі проекту;

«Чи можу я зробити це І це?»

6. Ворог 2: Підтверджувальне упередження (пошук інформації, яка підкріплює наші переконання).

• Брак слуху в учасників музичних телешоу на кшталт «Американського кумира»…

• Ловалло: «Підтверджувальне упередження – це, напевно, одна з найбільших проблем бізнесу».

7. Ворог 3: Короткочасні емоції (нас спантеличують швидкоплинні емоції).

• Енді Ґроув з Intel відмежувався, запитавши себе: «Що зробили б наші наступники?»

8. Ворог 4: Надмірна самовпевненість (ми надто віримо у власні передбачення).

• «Гурти з чотирьох учасників з гітарами вже не в моді, їхній час добігає кінця».

9. Підхід «за і проти» не розв’яже цих проблем. А от моделі WRAP це під силу.

• Джозеф Прістлі здолав усіх чотирьох ворогів.

10. Щоб ухвалювати кращі рішення, використовуйте модель WRAP:

Розширте можливості вибору.

Перевірте достовірність ваших припущень.

Відмежуйтеся, перш ніж зробити вибір.

Будьте готові помилятися.

Розширте можливості вибору

Перевірте достовірність ваших припущень

Відмежуйтеся, перш ніж зробити вибір

Будьте готові помилятися