Читать книгу Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі - Ден Хіз - Страница 15

Не всі рішення створено рівнозначними. Якби дизайнери, що розробляли кілька проектів водночас у рекламному дослідженні, створили оголошення, які різнилися б лише розміром шрифту – Вам більше подобається оголошення з 11-м чи 12-м кеглем? – це був би не мультитрекінг, а дрібне прискіпування. Щоб насолодитися перевагами мультитрекінгу, потрібні варіанти, які істотно відрізняються один від одного.

Ми теж маємо діяти обережно, щоб уникнути бутафорських варіантів, які створені лише для того, щоб «справжні» здавалися ліпшими. Багато агентів із продажу нерухомості зізналися, що спершу показують клієнтам погані будинки, щоб наступні здавалися привабливішими на їхньому тлі.

Окреслену техніку з бутафорським варіантом часто використовують у політиці, коли очільники хочуть бачити варіанти, але не завжди пильнують їх якість. Щоб зрозуміти цю техніку, погляньмо на приклад, наведений визначним експертом з маніпулювання та колишнім державним секретарем США Генрі Кіссинджером.

У своїх мемуарах «Роки в Білому домі» він наводить приклад класичного бюрократичного прийому, який застосували проти президента Річарда Ніксона, коли той вирішував, як будувати свою політику щодо одного питання в Європі. Державний департамент надав Ніксону доповідну записку з трьома «варіантами». Кіссинджер зазначає, що два варіанти були відверто нікчемними, тож президент просто не мав вибору:

Це звичайні бюрократичні хитрощі: запропонувати людині, яка розв’язує проблему, тільки один реальний варіант, який було неважко помітити, бо його завжди розміщували посередині. Я жартував, що класичним випадком було б змусити законодавця вибирати: ядерна війна, реальна політична стратегія чи відставка.

Можливо, Ніксону здавалося, що він робив справжній вибір, але то була ілюзія. Весь цей час його обмежували вкрай вузькими рамками.

Якщо навіть президент клюнув на таке, то можете й ви. Менеджери мають подавати виправдані альтернативи, а не фіктивні варіанти. Щоб зрозуміти, колеги показують вам реальні чи бутафорські варіанти, проведіть опитування. Якщо виявите розбіжності в думках, то варіанти справжні. Якщо ж усі легко дійшли згоди, це поганий знак.

Звісно, інколи важко знайти істотно відмінні варіанти. І почасти винуватити слід ефект прожектора. Наприклад, коли ми думаємо зробити нову дерев’яну підлогу вдома, то природно вибирати з кількох видів дерева. Якщо ми справді будемо мислити нестандартно, то, можливо, натомість розглянемо дещо інші варіанти поліпшення домівки. Однак істотно відмінні варіанти – Більше килимів? Помити підлогу й на заощаджені кошти поїхати на Гаваї? Забути про підлогу й купити автівку? – навряд чи виникнуть, тому що потребують більше рухів прожектора.

Вигадати відмінні варіанти ще складніше, коли наші думки звикли блукати торованими стежками. Дві з-поміж цих стежин – звичні стани нашого мозку, що їх повсюдно вивчають вчені та які беруть участь в ухваленні майже кожного нашого рішення. Перший стан виникає, коли ми намагаємось уникнути біди, а другий – коли бажаємо творити добро. І ступивши на якусь із цих стежок, ми схильні не помічати іншої.

Щоб зрозуміти, про які стани йдеться, уявіть собі такий ранок. Ваш син говорить із вами про свої обов’язки як президента студентського клубу волонтерів. Ви пишаєтеся ним, але сподіваєтеся, що він розуміє, яку відповідальність бере на себе. На під’їзній алеї ви натикаєтеся на сусіда, який розповідає, що будинок наприкінці вулиці, який був порожнім півроку, нарешті продали, але за значно меншу суму, ніж планували. Дорогою на роботу ви слухаєте радіопередачу про потенційну небезпеку новітніх технологій.

Ви приїжджаєте на роботу, і вже через годину ваш бос відводить вас убік і розповідає про відкриття нової вакансії керівника невеликої команди, яка створюватиме й запроваджуватиме новий продукт. Ідея продукту доволі ризикована, але ваш керівник вважає, що в неї є великий потенціал. Він запитує, чи вас цікавить така пропозиція, адже це горизонтальне просування з меншою кількістю прямої звітності, ніж на вашій нинішній посаді; якщо все вдасться, то матимете чим пишатися.

Як вам велить діяти ваш внутрішній голос? Мабуть, ви зацікавилися. Це не схоже на підвищення, до того ж ви відповідальні за проект вашої теперішньої команди. А що трапиться, якщо новий продукт спіткає невдача? Ви просто зруйнуєте свою кар’єру? Звісно, вам треба ретельно обміркувати цю пропозицію. Богу молися, а сам стережися.

А зараз уявіть собі іншу ситуацію. Ваш син розказує про свої плани щодо шкільного клубу, до якого він нещодавно вступив; ви пишаєтеся, що він іде за своїми мріями. Сусід розповідає вам про те, як він любить свій садок, це надихає вас на нові ідеї для вашого власного подвір’я. Дорогою на роботу ви слухаєте радіопередачу про можливості, що їх нам дарують новітні технології. Ви приїжджаєте на роботу, і за годину – як і в попередньому прикладі – ваш бос розповідає вам про нову вакансію…

Як тепер вам наказує чинити ваш внутрішній голос? Цього разу, напевно, ви відреагували на пропозицію більш щиро й захоплено. Вам хочуть довірити новий продукт із великим потенціалом! Як вовка боятися, так і в ліс не йти.

Ваша реакція на пропозицію, якщо коротко, значною мірою залежить від вашого настрою. Психологи називають два протилежні настрої, які впливають на нашу мотивацію та сприйняття нових можливостей: «запобіжне спрямування», що допомагає нам уникати негативних наслідків, і «заохочувальне спрямування», яке допомагає нам орієнтуватися на позитивні результати.

У першому випадку ви приїхали на роботу із запобіжним спрямуванням, тобто були насторожі. Ви хочете переконатися, що ваш син упорається зі своїми обов’язками. Ви хвилюєтеся, що ціна вашого будинку також знизиться. Ви сподіваєтеся, що політики зможуть захистити вас від небезпек, якими загрожують нові технології. Коли ви думаєте про нову посаду, ваш прожектор освітлює все те, що може піти не так і що можете втратити. Натомість у другому випадку домінує заохочувальне спрямування, тобто ви радше енергійні, ніж пильні – ви відкриті до нових ідей і досвіду.

Обидва стани корисні, і вони змінюють один одного, коли ми міркуємо над різними рішеннями в нашому житті. Їм складно співіснувати, а вам – прийняти обидва водночас.

Та найкращі рішення поєднують якості обережності запобіжного мислення з ентузіазмом заохочувального. Розгляньмо дослідження про те, як 4700 відкритих акціонерних компаній пережили три світові фінансово-економічні кризи (1980—1982 рр., 1990—1991 рр., 2000—2002 рр.). Три науковці з Гарварду – Ренжей Ґулаті, Нітин Норіа та Франц Вольґецоґен – прискіпливо вивчали фінансову звітність компаній, аналізуючи те, як вони реагували на несприятливий стан ринку. Їхні знахідки лякали: 17 % компаній не змогли пережити спад, а 40 % закрилися впродовж трьох років після кризи, так і не повернувшись до докризових рівнів продажів та прибутків.

Дослідники класифікували компанії залежно від того, як вони зреагували на кризу, і дві категорії безпосередньо стосувалися заохочувального та запобіжного спрямувань. Налаштовані на запобігання компанії готувалися до оборони: затягнули паски тугіше й намагалися не ризикувати. Налаштовані на заохочення компанії йшли в наступ, не припиняючи стратегічних ставок та інвестицій.

Обидві категорії компаній зазнавали збитків, тому що непропорційно зосереджувалися лише на одному наборі інструментів. Дослідники зазначають, що компанії, налаштовані на запобігання, зосередилися на економії, набули «стану обложеної фортеці». Усередині таких компаній, писали вони, «песимізм просякав організацію. Централізація, строгий контроль і постійна загроза скорочень створювала атмосферу безпорадності. Метою стало виживання – особисте й організаційне».

Налаштовані на заохочення компанії, з іншого боку, переважно діяли наївно й повільно. Дослідники зазначають, що ці компанії розвинули «культуру оптимізму, яка допомагала їм доволі довго заперечувати серйозність кризи».

Найуспішніші компанії діяли як «мультитрекери», поєднуючи найкращі риси заохочення й запобігання. Під час фінансово-економічної кризи 2000 року, наприклад, компанія Staples закрила кілька збиткових магазинів і скоротила поточні витрати, але також найняла на 10 % більше працівників, які надавали б нові висококласні послуги. Водночас головний конкурент Staples – компанія Office Depot – зосередилася на запобіганні, скоротивши 6 % персоналу, та не робила інвестицій у нові підприємства. Відмінність підходів відобразилася на прибутках компаній: через три роки після кризи прибутки Staples виявилися на 30 % вищим, ніж у Office Depot.

Найкращі мультитрекери на кшталт Staples урізали витрати, підвищуючи ефективність, а не скорочуючи працівників, і вкладали кошти в науково-дослідні студії та нові напрями розвитку бізнесу. Вони були водночас обережними й енергійними, тож їхнє вміння балансувати між двома підходами підвищило шанси на успіх. Дослідники оцінювали успіх, шукаючи компанії, які оговталися після економічної кризи, перевершивши своїх конкурентів і за збільшенням продажів, і за зростанням прибутків більш ніж на 10 %. Мультитрекери мали на 42 % вищий шанс оговтатися після кризи, ніж компанії, налаштовані виключно на заохочення чи виключно на запобігання. Виявилося, що тип мислення «І, не АБО» – чудова корпоративна стратегія.

ОБ’ЄДНАННЯ ДВОХ ТИПІВ МИСЛЕННЯ, якщо стисло, – рецепт найкращих рішень. Саме тому маємо бути особливо пильні в ситуаціях, коли переважає один тип мислення. В умовах скорочення бюджету панує запобіжний тип мислення: як нам завдати щонайменше шкоди під час цих скорочень? Як захиститися від лиха? Як консультант із питань рішень у такій ситуації, ви можете підштовхнути своїх колег до заохочувального спрямування: «Ми знаємо, що повинні скоротити бюджет на 5 %. Можливо, нам варто скоротити його на 8 %, щоб звільнити кошти на інвестиції в найцікавіші можливості? Які наші шанси зробити великий крок уперед?»

На противагу подумайте про молодого сценариста, який щойно переїхав до Лос-Анджелеса, уявляючи собі нескінченні можливості: захопливі нові історії, цікавих друзів, прибуткові замовлення й неймовірні вечірки. Чуйний друг може звернути його увагу до запобіжного спрямування: що ти можеш вдіяти, щоб не зазнати економічних втрат, поки шукатимеш ці дивовижні можливості?

Це поєднання двох підходів є надзвичайно важливим і для особистих, і для організаційних рішень, але нам не завжди щастить самостійно примирити їх. Розгляньмо випадок Дорін і Френка, про який у своїй книжці розповідає психолог із Мічиґанського університету Сьюзен Нолен-Гоекзема. Дорін, працівниця Департаменту соціального забезпечення, була щиро віддана своїй роботі. Та їй це складно вдавалося на емоційному рівні. Її сердили байдужі клієнти, які не бажали змінювати свого життя, натомість її серце краялося, коли нужденних позбавляли соціальної допомоги.

Ці перепади настрою тримали Дорін у постійному напруженні й згодом почали впливати на її сімейне життя. Нолен-Гоекзема писала: «Увечері Дорін часто зривалася на дітях через найменші провини, як-от невимкнений телевізор під час вечері, або усамітнювалась у своїй кімнаті, намагаючись не зважати на мільйон речей, які дратували її вдома».

У відчаї Дорін звернулася до церковного наставника, який спонукав її обійняти ініціативну позицію, щоб побороти свій стрес. Саме тому вона склала перелік можливих рішень:

1. Покинути роботу.

2. Працювати неповний робочий день.

3. Змусити дітей не дратувати її.

4. Попросити Френка більше контролювати дітей.

5. Знайти менш напружену роботу.

6. Відшукати спосіб угамувати нерви, перш ніж повертатися додому.

Зверніть увагу, що Дорін неабияк добре попрацювала, шукаючи різні варіанти. У таких ситуаціях люди часто обмежують себе вузькими рамками, звівши вибір до одного варіанта на кшталт кидати чи не кидати роботу (або дати чи не дати прочуханки дітям).

На жаль, багато її варіантів виявилися нездійсненними. Родина Дорін залежала від прибутку, який вона отримувала на роботі, тому перші два варіанти відразу відпали. Третій і четвертий також були неймовірними: діти не могли ні сіло ні впало перетворитися на тихих вихованих істот, і їй здавалося неправильним перекладати ще більше батьківської відповідальності на Френка (який і так робив чимало). Та Дорін зрозуміла, що основна проблема полягала не в дітях чи чоловікові, а в надто емоційній реакції на звичайні життєві подразники.

Тому вона вирішила зосередитися на п’ятому варіанті та знайти менш напружену роботу, щоб знизити емоційне навантаження й легко позбутися стресу. Проте жінці здавалося, що так вона зрадить свої релігійні переконання, – допомагати тим, хто цього потребує.

Вона відчула, що потрапила в глухий кут, і вирішила поговорити зі своїм чоловіком Френком про останній варіант – угамовувати нерви, перш ніж повертатися додому. Він підкинув кілька ідей на кшталт слухати спокійну музику на шляху додому. (Дорін зазвичай слухала новини; світові проблеми та корупція лише погіршували її настрій.) Френк також запропонував іти з роботи раніше й тренуватись у спортзалі перед поверненням додому.

Усі ці ідеї прості, і більшість із нас також подумала б про них. Ми хочемо звернути вашу увагу на природну життєву мудрість Дорін, яка обговорила свої варіанти з Френком (і духовним наставником), і те, як Френк зміг непомітно змінити її підхід до проблеми. Дорін намагалася запобігти або мінімізувати стрес (облишити роботу, скоротити батьківські обов’язки), а Френк подав їй думки про те, як вона могла б покращити своє самопочуття (тренуючись у спортзалі чи слухаючи музику). До її запобіжного типу мислення він додав заохочувальний.

Спонукаючи наших коханих і колег поєднувати два типи мислення, ми можемо допомогти їм вийти з емоційної безвиході.

КОЛИ ЖИТТЯ ПРОПОНУЄ НАМ обрати «те або те», нам варто наважитись і запитати, чи правильною відповіддю буде «і те, і те».

У попередньому розділі ми навчилися позбуватися вузьких рамок, шукаючи нові варіанти. У цьому ж розділі ми зрозуміли дещо інше: варто спробувати шукати кілька варіантів водночас. Як ми побачили на прикладі німецької технологічної компанії, рішення з кількома альтернативами часто виявляються значно успішнішими, ніж рішення з однією.

На власному досвіді ми знаємо, що деякі менеджери виправдовуватимуть те, що працюють лише з одним варіантом вибору, стверджуючи, що «насправді це не є рішення типу “варто чи ні”, тому що протягом останніх років ми розглянули безліч інших варіантів». На жаль, як ми побачили в рекламному дослідженні, послідовний розгляд ідей, хоча ми й вивчаємо безліч варіантів упродовж певного проміжку часу, є менш ефективним, ніж одночасний. Мультитрекінг допомагає нам краще зрозуміти проблеми, з якими стикаємося. Він дає нам змогу поєднати найкращі риси варіантів і тримати наше «я» під контролем.

Працювати з кількома альтернативами водночас інколи важко, тому що наш мозок не завжди сприймає «І це, І те». Часто ми застрягаємо на запобіганні АБО заохоченні. Та якщо нам щастить використати обидва підходи, шукаючи варіанти, які мінімізують шкоду ТА максимізують можливості, то ми зможемо якнайповніше розкрити спектр потенційних варіантів вибору.

Утім, ми замовчували одну проблему. У цьому розділі варіантів завжди було вдосталь. Lexicon розглядала десятки імен, дизайнери оголошень створювали шість рекламних зразків, Дорін обирала з шести можливих варіантів (якщо не брати до уваги пропозиції Френка). Та що робити, коли знайти варіанти не так просто? Як діяти, коли здається, що ви потрапили в глухий кут?

Саме цю проблему й розглянемо в наступному розділі: де шукати нові альтернативи?

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ РОЗДІЛУ 3

МУЛЬТИТРЕКІНГ

1. Мультитрекінг = розгляд кількох варіантів водночас.

• Компанія Lexicon, яка вигадує назви для відомих брендів, розширює свої можливості вибору, даючи завдання багатьом невеликим командам, включно з «експериментальною», яка виконує пов’язане завдання з іншої сфери.

2. Розглядаючи кілька варіантів одночасно, ви краще розумієте саму проблему.

• Коли дизайнери створювали рекламні оголошення паралельно, вони досягали ліпших результатів щодо творчості й ефективності.

3. Мультитрекінг тримає ваше «я» під контролем і справді пришвидшує процес ухвалення рішень!

• Коли маєте лише один варіант, ваше «я» прив’язується до нього.

• Дослідження Ейзенгардт про компанії Кремнієвої долини: мультитрекінг мінімізує необ’єктивність і створює можливості для відступу.

4. Аналітичний параліч може стати перешкодою для людей, які зіткнулися з розмаїттям варіантів, та ми наполягаємо лише на одній чи двох додаткових альтернативах, що можуть подарувати неймовірний результат.

• Ми не агітуємо за 24 види варення. Коли німецька фірма розглядала дві чи більше альтернативи, вона ухвалювала вшестеро більше «успішних рішень».

5. Стережіться «бутафорських варіантів».

• Кіссинджер: «ядерна війна, реальна політична стратегія чи відставка».

• Спосіб перевірки: якщо виявите розбіжності в думках членів вашої команди, то варіанти справжні.

6. Балансуйте між запобіжним і заохочувальним типами мислення.

• Компанії, які використовували обидва типи мислення, працювали успішніше після кризи.

• Запобіжне спрямування = уникати негативних наслідків. Заохочувальне спрямування = прямувати до позитивних результатів.

• Чоловік Дорін, Френк, подав їй думку про покращення самопочуття, а не лише про зниження напруження.

7. Підтримуйте «І те, І те», а не «те АБО те».