Читать книгу Wirksam führen - Barbara Hogan - Страница 61

Konflikte auf der Sach- und auf der Beziehungsebene

Konflikte gehören unweigerlich zur Teamarbeit und Teamentwicklung dazu. In den einzelnen Teamentwicklungsphasen entstehen immer wieder typische Konflikte, an denen sich der Entwicklungsprozess des Teams ablesen lässt. Konflikte treten auf der Sach- und der Beziehungsebene auf.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Sachebenen:

• Gemeinsame Ziele sind nicht klar formuliert.

• Es werden Ziele verfolgt, die miteinander konkurrieren oder sich widersprechen.

• Es besteht keine Einigung über Vorgehensweisen und Methoden.

Typische Ursachen für Konflikte auf der Beziehungsebene:

• Die Rollenverteilung ist nicht eindeutig.

• In der Beziehung zwischen Leitung und Team existieren Spannungen.

• Zwischen den Teammitgliedern kommt es zu Reibereien.

In der Praxis ist es meist schwierig, die Prozesse innerhalb eines Teams eindeutig als Konflikte auf der Sach- oder Beziehungsebene zu identifizieren. Häufig verbergen sich hinter sachbezogenen Konflikten Positions- oder Machtkämpfe. Hinter einem Streit, in dem es im ersten Blick um medizinische Fachkompetenzen geht, verbergen sich mitunter Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene.

Die Teamleitung sollte daher auf die kleinsten Signale achten und versuchen, die eigentlichen Ursachen des Konflikts zu ermitteln. Konflikte, die nicht erkannt oder »unter den Teppich gekehrt« werden, brodeln oftmals unterschwellig weiter. Werden sie jedoch konstruktiv bewältigt, bringen sie die Gruppe einen großen Schritt weiter auf ihrem Weg zu einem gut funktionierenden Team.

In den im Abschnitt »Phasen der Teamentwicklung« ( Kap. 3.3.4) beschriebenen Phasen treten typischerweise aus unterschiedlichen Gründen Konflikte auf. Um als Ärztliche Leitungskraft aktiv damit umgehen zu können, ist es wichtig zu wissen, welche Konfliktanlässe in den jeweiligen Teamentwicklungsphasen typisch sind und wie sie gelöst werden können.

Orientierungsphase: Forming – Auf der Suche nach der eigenen Position probieren die Teammitglieder aus, wie weit sie gehen können – häufig auch in subtiler Weise. Werden sich anbahnende Konflikte bereits in dieser Phase erkannt und thematisiert, lassen sich heftigere Auseinandersetzungen in der Konfrontationsphase vermeiden.

Konfrontationsphase: Storming – Häufig ringen die Teammitglieder um ihre Stellung im Team, Macht- und Konkurrenzverhalten sind stark ausgeprägt. Das gegenseitige Abtasten der Teammitglieder kann leicht in offene Feindseligkeit umschlagen. Das Eingreifen der Leitung ist jetzt unabdingbar – ggf. auch mit einem Hinweis darauf, dass Konfliktparteien das Team verlassen müssen.

Kooperationsphase: Norming – Konflikte reduzieren sich erkennbar – vorausgesetzt, sie wurden erkannt, angesprochen und befriedet. Anderenfalls schwelen sie unbemerkt weiter, um sich z. B. beim Aushandeln von Regeln erneut zu entladen.

Wachstumsphase: Performing – Obgleich das Team in dieser Phase optimal aufgestellt ist, kann es jetzt zu Konflikten kommen, z. B. weil Ermüdungs- und Sättigungserscheinungen auftreten (Krüger, 2012) und die Motivation abflacht, sich mit der Entwicklung des Teams zu beschäftigen. Kommen jetzt neue Teammitglieder hinzu oder brechen alte, nicht ausreichend thematisierte Konflikte wieder auf, kann es leicht zu einem Rückfall in die Konfrontationsphase kommen.

Obwohl Konflikte meist als unangenehm und belastend empfunden werden, beinhalten sie auch eine Chance. Sie verhindern Stagnation, führen zu neuen Lösungen, grenzen Gruppen voneinander ab, schaffen Identität und Gemeinschaftserlebnisse, bewirken Veränderungen und bauen Feindbilder ab.

Teamleitung muss Neutralität wahren

Für eine Leitungskraft kommt es bei der fairen Schlichtung auf folgende Punkte an:

• oberstes Prinzip: Neutralität und eine Allparteilichkeit bewahren,

• schnelle Reaktion,

• nachhaltigen Druck auf Lösungsentwicklung ausüben,

• vor dem Dialog mit den Konfliktparteien: Analyse des Konflikts,

• Ursachen und Hintergründe des Konflikts genau identifizieren,

• allen Beteiligten zuhören,

• offene Kommunikation mit allen Beteiligten ist der Schlüssel zur Konfliktlösung.

Konfliktanalyse schafft Klarheit

Bei der Konfliktanalyse ist die Klärung einiger Fragen von zentraler Bedeutung:

1. Wie ist der Konflikt entstanden?

2. Wie nehmen die Konfliktparteien ihre Situation wahr?

3. Welche Streitpunkte werden vorgebracht?

4. Welche Beweggründe gibt es?

5. Welche Stufe der Eskalation hat der Konflikt erreicht?

6. Wie stellt sich die individuelle Situation der Konfliktparteien dar?

7. Welche Ansatzpunkte zur Konfliktlösung sind erkennbar?

Konfliktmoderation

Nach der Analyse des Konflikts hat eine Führungskraft die schwierige Aufgabe der Konfliktmoderation. Obwohl in Konfliktsituationen die Fronten häufig verhärtet sind und beide Parteien versuchen, die Teamleitung auf eine Seite zu ziehen, müssen Konflikte nachhaltig gelöst und befriedet werden, um die Handlungsfähigkeit des Teams nicht zu gefährden. Die folgenden Leitsätze sind dabei hilfreich:

• Das Gespräch konstruktiv auf Ziele ausrichten, statt alte Geschichten »aufzuwärmen«.

• »Vorschussvertrauen« hervorheben, statt Misstrauen zu fördern.

• Auf Beweglichkeit positiv eingehen, statt gegen Sturheit anzukämpfen.

• Übergeordnetes Interesse benennen, statt auf Partialinteresse einzugehen.

• Gewinn für beide Seiten betonen, statt relative Vorteile für die eine oder andere Seite.

• Helfen, die »Gesichter« der Parteien zu wahren, statt Demaskierungen zuzulassen.

Das Ziel ist immer das Erarbeiten einer gemeinsamen Konfliktlösung, bei der jede Partei etwas aufgibt ( Abb. 9), ohne das Gefühl zu bekommen, verloren zu haben.

Gelingt es dem/der Chefärzt*in nicht, den Teamkonflikt innerhalb kurzer Zeit zu klären, muss eine unparteiische dritte Person hinzugezogen werden, um als Mediator*in bei der Konfliktlösung zu unterstützten. Manche Konflikte sind besonders schwierig, da sie schon zu lange dauern.