Читать книгу Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - Dagmara Lewicka - Страница 11

W poszukiwaniu nowych rozwiązań zwiększających efektywność organizacji zwraca się uwagę na tendencje wynikające z aktualnych przemian w rzeczywistości gospodarczej. Jedną z najistotniejszych zmian jest, jak wspomniano, ewolucja współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi (human resource management – HRM) w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą.

Kolejną istotną kwestią jest coraz ściślejsze powiązanie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim z ogólną strategią organizacji. Jakkolwiek wśród badaczy pojawiają się głosy, że tworzenie strategii organizacji traci sens ze względu na ogromną zmienność otoczenia, coraz więcej organizacji uważa za konieczne posiadanie strategii personalnej spójnej ze strategią ogólną organizacji. Wiele z nich uważa, że powinna być ona spisana w postaci dokumentu. Jest to związane z koniecznością wykorzystywania kapitału ludzkiego w taki sposób, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Badania grupy przedsiębiorstw w Małopolsce (Pocztowski, red., 2002, s. 30) wskazały, że tylko 24% przedsiębiorstw miało plany działań strategicznych dotyczących funkcji personalnej, w tym w 7% przedsiębiorstw były to plany na piśmie. Z kolei wśród przedsiębiorstw biorących udział w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi w 2002 roku 78% miało strategię personalną, w tym 56% na piśmie (Urbaniak, Bohdziewicz 2002), co może wskazywać na to, że firmy szczycące się najbardziej nowoczesnym podejściem do kwestii zarządzania kapitałem ludzkim uważają strategię personalną za bardzo istotną.

Kolejną istotną tendencją są zmiany w zakresie tradycyjnie pojmowanej funkcji personalnej wynikające z rozwoju gospodarki wiedzy oraz nowych typów organizacji, między innymi sieciowych i wirtualnych. Zmienia się podejście do kariery pracowników, rozwoju i awansu w przedsiębiorstwie, zmianie ulegają także klasyczne procedury naboru, utrzymywania, doskonalenia i zwalniania pracowników. Pojawiają się nowe formy świadczenia pracy: leasing pracowniczy, telepraca, elastyczne formy zatrudnienia. W związku z tym rośnie rzesza pracowników świadczących, zamiast pracy najemnej, pracę w ramach konkretnych projektów czy przedsięwzięć w charakterze konsultantów lub ekspertów reprezentujących własną firmę. Pracownicy stają się więc klientami wewnętrznymi, są w coraz mniejszym stopniu połączeni z firmą więzami lojalności, natomiast ich relacje z firmą są oparte na zasadzie wymiany świadczeń i usług na kształt marketingu personalnego.

Pocztowski (2003b, s. 15) wskazuje również na istotne w tym kontekście zmiany oczekiwań pracowników wynikające ze zmian w zakresie formuły kontraktu psychologicznego[3] . Nowe oczekiwania pracowników to między innymi: uczciwe traktowanie i poszanowanie ich godności, postrzeganie ich jako interesariuszy, a nie wyłącznie podwładnych, zrozumienie ich potrzeb rozwoju i zarządzania własną karierą, docenianie i właściwe wynagradzanie ich wkładu w tworzenie wartości.

Warto także zwrócić uwagę na powstanie nowej grupy pracowników i menedżerów wiedzy, zwanych także agentami wiedzy, którzy nie sprzedają swojej pracy, lecz tylko czasowo ją udostępniają (Perechuda 2005). Autor ten wskazuje między innymi na niski poziom lojalności tej grupy pracowników w stosunku do firmy, która zostaje zastąpiona lojalnością przedmiotową, związaną z realizacją projektów. Realizacja kolejnych projektów zwiększa wartość tej grupy pracowników na rynku pracy pomimo udostępnienia w projekcie części ich wiedzy. Jak zauważa Perechuda: „firma płaci agentowi wiedzy za jego know-how, on zaś, uczestnicząc w projekcie, dodatkowo wzbogaca swoje zasoby niematerialne. Firma zatem płaci za jego uczenie się” (Perechuda 2005, s. 143). Tak więc klasyczna funkcja szkolenia i doskonalenia zmienia charakter, realizując się także we wzajemnym procesie uczenia się na linii: agent wiedzy – przedsiębiorstwo.

Inną wyraźną tendencją jest aktywizowanie menedżerów liniowych w dziedzinie tworzenia wartości w procesach personalnych. W wyniku tej tendencji menedżerowie liniowi stają się odpowiedzialni za procesy uczenia się i zarządzania wiedzą, podobnie jak za sprawy produkcji, sprzedaży czy budżetu.

Ponadto należy wskazać na tendencję do przyznawania znaczenia pomiarom rentowności inwestycji w kapitał ludzki oraz mierzenia wkładu funkcji personalnej w ogólny wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa za pomocą controllingu personalnego. Badania wskazują, że zarówno w Polsce, jak i w innych krajach UE jeszcze wiele firm nie stosuje narzędzi pomiaru – np. controlling personalny zajmuje jedno z ostatnich miejsc w na liście zadań, których wykonywanie służy, zdaniem badanych, osiąganiu celów przedsiębiorstwa (Pocztowski, red., 2002, s. 19). Badania grupy dużych przedsiębiorstw niemieckich przeprowadzone w tym samym okresie (Pocztowski 2004) wskazały, że jedynie 3% przedsiębiorstw mierzy wkład funkcji personalnej w ogólny wynik przedsiębiorstwa.

Interesujących danych dostarczają także badania przeprowadzone przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami w 2007 roku (Raport 2007). W większości badanych firm osoba odpowiedzialna za realizację zadań w dziedzinie funkcji personalnej to przynajmniej kierownik personalny. Jednak tylko 10% menedżerów ma rangę członka zarządu. Z jednej strony, wynik ten można uznać za wskazujący na coraz silniejszą rolę szefa działu HR, z drugiej jednak można zauważyć, że w większości firm menedżer personalny nie jest traktowany jako partner biznesowy. W takich warunkach trudno realizować postulat powiązania strategii ogólnej organizacji ze strategią personalną, która z kolei powinna się przejawiać w realizacji programów w poszczególnych sferach funkcji personalnej.

Wyniki wspomnianych tu badań prowadzą do jeszcze dwóch istotnych wniosków:

 – kierownik działu HRM bierze udział w opracowaniu strategii firmy w 43% organizacji lub ma duży wpływ na jej ostateczny kształt prawie w 90% firm; wynik ten wskazuje na jeszcze niedostateczną, ale rosnącą rolę funkcji personalnej w organizacjach;

 – „strategia” HRM jest przeważnie krótkoterminowa (do 12 miesięcy w 41% firm) lub jej nie ma (ponad 30% firm).

Wśród rozwiązań dotyczących strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim na uwagę zasługuje koncepcja tzw. wysoce efektywnych systemów pracy (High Performance Work Systems). Filozofia HPWS zakłada powiązanie strategii personalnej ze strategią firmy i przełożenie jej na praktyki w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje takie powiązane ze sobą praktyki, jak szeroko pojmowane praktyki pozyskiwania personelu, motywacyjnego wynagradzania, oceny powiązanej z wynikami pracy, inwestowania w rozwój w celu poprawy wyników organizacji przez rozwój kompetencji, zaangażowanych postaw i motywacji pracowników (Huselid 1995). Do kluczowych praktyk należą również działania mające na celu zwiększenie partycypacji pracowników, intensywności komunikowania się i dzielenia się wiedzą. Warto zaznaczyć, że chodzi tu o specyficzną kombinację praktyk HR i sposobu organizacji pracy i procesów, które umożliwiają maksymalizację rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników oraz ich zaangażowania, aby w efekcie zapewnić bardzo wysoką efektywność działania organizacji. Kombinacja ta oparta jest między innymi na pełnym wykorzystywaniu informacji z poszczególnych obszarów zzl, spójności działań i pełnego ich dostosowania do celów organizacji. Stosowanie HPWS pozwala na zwiększenie efektywności firmy i wypracowanie rozwiązań gwarantujących lepsze dopasowanie systemów pracy do strategii firmy. Wyniki wielu badań potwierdzają, że wdrożenie systemu HPWS pozwala osiągnąć poprawę wyników przedsiębiorstwa (Guthrie 2001; Datta, Guthrie, Wright 2005; Combs, Liu, Hall, Ketchen 2006), co w efekcie przekłada się na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw (Sun, Aryee, Law 2007). Niestety, mimo że koncepcja ta sprawdziła się w praktyce wielu firm, w Polsce jest bardzo słabo spopularyzowana.

Inną propozycją są stawiające na zaangażowanie i współuczestnictwo tzw. High Involvement Work Practices/Systems (HIWP, HIWS). Programy te są nastawione na identyfikację i zaangażowanie znacznie wykraczające poza realizację powierzonych zadań. Są oparte na zaufaniu, upełnomocnieniu i harmonizacji celów pracowników z celami firmy. Oddziaływanie to nie polega na stosowaniu wiązki wypracowanych praktyk, ale jest następstwem wspólnego długofalowego oddziaływania rozwijającego się w czasie. Prowadzi do większej satysfakcji z pracy i do wzrostu korzyści materialnych, np. przez zwiększanie udziału w zyskach. Głównym elementem odróżniającym HIWP, HIWS od HPWP jest akcentowanie zarówno celów firmy, jak i pracowników oraz angażowanie przez współuczestnictwo (Borkowska 2008, s. 432). Analizując rolę działu personalnego w kontekście wyzwań gospodarki wiedzy, należy podkreślić przede wszystkim konieczność integracji działań personalnych ze strategią firmy oraz ukierunkowanie funkcji personalnej na dostarczanie wartości klientom wewnętrznym.