Читать книгу Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - Dagmara Lewicka - Страница 12

Spośród wszystkich firm biorących udział w prowadzanych badaniach tylko jedna przyznała, że nie ma strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Z pozostałych aż 75% ma strategię sformułowaną na piśmie, która wykazuje znaczną zgodność ze strategią ogólną organizacji. W przedsiębiorstwach tych strategia uznawana jest za źródło przewagi konkurencyjnej i odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia wartości. Ponad 75% badanych organizacji przyznaje, że zasoby ludzkie są w nich traktowane jako aktywa strategiczne. Jednocześnie tylko 40% organizacji stwierdza, że cele wynikające ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi są w pełni osiągane w praktyce – 60% organizacji przyznaje, że osiąga je tylko częściowo, co może świadczyć o tym, że mimo przekonania o konieczności realizacji strategii personalnej przedsiębiorstwa jeszcze nie w pełni radzą sobie z trudnościami w tym zakresie. Jako dziedziny, w których występuje najwięcej trudności, podają na pierwszym miejscu efektywność szkoleń i uczenia się w organizacji oraz ocenę pracowników.

Kolejną istotną tendencją jest wyraźna współpraca między specjalistami ds. personalnych a menedżerami liniowymi w co najmniej 5 na 16 dziedzin. Najściślejsza jest współpraca w dziedzinie doboru i selekcji, którą deklarują wszystkie badane organizacje, a także w dziedzinie awansowania, zwalniania i kierowania na szkolenia oraz podwyżek płac. Menedżerowie liniowi stają się partnerami menedżerów personalnych zarówno w tworzeniu, jak i wypełnianiu funkcji personalnej. Coraz częstszą praktyką jest wspólne tworzenie procedur personalnych, np. procedury motywowania czy oceniania w wyniku uzgodnień i dyskusji podejmowanych w trakcie warsztatów. Podejście takie jest oparte na założeniu, że menedżerowie liniowi są bezpośrednimi użytkownikami wypracowanych narzędzi, których stosowanie przyczynia się do poprawy rezultatów biznesowych. Takie narzędzia, jak ocena wyników pracy czy system motywowania, powinny wspomagać bieżące zarządzanie pracownikami. Działowi personalnemu przypisuje się także znaczną część odpowiedzialności za zarządzanie wiedzą w organizacji. W prowadzonych badaniach respondenci wskazywali na duże zaangażowanie pracowników działu personalnego w proces zarządzania wiedzą i uznawali, że jest ono porównywalne ze stopniem zaangażowania zarządu firmy i menedżerów wyższego szczebla.

Przeprowadzone badania wskazują, że mimo niewątpliwych korzyści związanych z mierzeniem efektywności inwestycji w kapitał ludzki większość organizacji niechętnie stosuje to podejście. Według uzyskanych wyników, tylko w trzech z badanych przedsiębiorstw zastosowano mierniki inwestycji w kapitał ludzki: miernik inwestycji w kapitał ludzki, mierniki wartości dodanej kapitału ludzkiego oraz przychodu z kapitału ludzkiego. Natomiast więcej, bo około 50% firm stosowało popularniejsze wskaźniki: przyjęć, fluktuacji i rotacji pracowników (w odniesieniu zarówno do kadry operacyjnej, jak i kierowniczej), wskaźnik kosztów fluktuacji oraz wskaźnik inwestycji w szkolenia i awansu kadry kierowniczej.