Читать книгу Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - Dagmara Lewicka - Страница 9

Podstawowym założeniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim jest uznanie pracowników za najbardziej wartościowy element przedsiębiorstwa, za strategiczny zasób, w który należy inwestować. Wzrost znaczenia kapitału ludzkiego i znaczenia funkcji personalnej w organizacjach spowodowany jest m.in. przez:

 – istotny wpływ zatrudnionej kadry na produktywność i innowacyjność, co przesądza o konkurencyjności firmy i jej pozycji na rynku,

 – coraz szersze przekonanie, że zdolności twórcze pracowników powinny być właściwie wykorzystywane (zdarza się, że chociaż pracownicy mają wiele różnych umiejętności, nie są one dostrzegane, wykorzystywane i rozwijane w organizacji),

 – zwiększanie u pracowników świadomości ich praw i wrażliwości na nieodpowiednie traktowanie mogące znacznie osłabiać ich motywację i zaangażowanie,

 – wpływ działań w obrębie funkcji personalnej na kulturę organizacyjną w firmie oraz integrację wokół strategii firmy.

Wielu autorów podkreśla, że strategia w dziedzinie kapitału ludzkiego i strategia globalna organizacji powinny być ze sobą powiązane (Koźmiński 2004, s. 45). Strużyna i Szczepankiewicz (2003, s. 11) wskazują, że strategia personalna jest wynikiem strategicznego zarządzania (myślenia) i stanowi punkt odniesienia dla oceny istniejącej sytuacji i projektowania przyszłych pożądanych stanów. Każda organizacja, aby przetrwać, musi rozwijać własny zbiór celów, założeń i zasad, które rządzą codziennym zachowaniem ludzi w miejscu pracy (Deal, Kennedy 1982; Lachiewicz, Zakrzewska-Bielawska 2005). Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na stanowisku pracy. Ponadto w systemowy sposób obejmują wszystkie dziedziny działania firmy, w tym zarządzanie kapitałem ludzkim. Dzięki nim możliwe jest osiąganie celów firmy i przewagi konkurencyjnej. Lipka (2008, s. 9) podkreśla, że wymagania konkurencji nakazują ukierunkowywanie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa, a zatem także funkcji personalnej, na działanie proefektywnościowe. Wskazuje także na konieczność przeanalizowania związków między efektywnością a skutecznością, jakością i etycznością działań w zakresie funkcji personalnej. Wskazuje, że w ramach tej funkcji nie można stawiać znaku równości między efektywnością a skutecznością i jakością działań. Podkreśla, że efektywność uwzględnia skuteczność powiązaną ze sprawnością (operatywnością, produktywnością), a także korzystność (różnicę między użytecznymi wynikami a nakładami) oraz ekonomiczność (iloraz osiągniętych wyników użytecznych i poniesionych nakładów). Efektywność nie odpowiada także definicjom jakości, np. nie pokrywa się z definicją tradycyjną, która określa jakość jako związaną z wyjątkowością i wysoką klasą, a nie uwzględnia nakładów.

Natomiast możemy postawić znak równości między efektywnością a etycznością, jeżeli przyjmiemy, że efektywność zakłada nie tylko efekty ekonomiczne, ale i społeczne. Oznacza to, że na przykład przy ocenie efektywności sytemu wynagrodzeń powinniśmy brać pod uwagę nie tylko mierniki ekonomiczne, ale i wyniki badań satysfakcji dotyczące wynagrodzeń. Jak podkreśla powoływana autorka, koncepcja interesariuszy spaja ze sobą celowościowe i systemowe podejście do efektywności (Lipka 2008, s. 2). Powyższe rozważania prowadzą do konkluzji, że przed strategicznym zarządzaniem kapitałem ludzkim stoją istotne wyzwania związane z określeniem relacji między efektywnością a jakością i skutecznością podejmowanych działań oraz wyborem mierników i sposobów monitorowania rezultatów.

Każda nawet najlepsza strategia jest realizowana przy pomocy zatrudnionych w firmie ludzi, a w szczególności kadry kierowniczej. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a personelem (Armstrong 2007). Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma doniosłe znaczenie dla organizacji wtedy, kiedy koncentruje się na niedociągnięciach w zakresie kapitału ludzkiego ograniczających zdolność firmy do zajmowania się ważnymi priorytetowymi problemami oraz wskazuje na rozwiązania tych problemów (Becker, Huselid, Pickus, Spratt 1997).

Tworzenie strategii biznesowej jest wspierane przez rozstrzygnięcia dotyczące kierunków obranych w ramach strategii personalnej. Różne strategie wspomagane są przez odpowiednio dobrane praktyki, narzędzia i procedury w dziedzinie zasobów ludzkich, np. dotyczące selekcji, awansowania, nagradzania, motywowania, stosunków między pracodawcą a pracownikiem. Przedsiębiorstwa, które dbają o rozwój najnowszych technologii, potrzebują innych systemów niż te, które chcą niskim kosztem wytwarzać jeden produkt lub świadczyć tylko jedną usługę. Niektórym firmom potrzebne są systemy mało rygorystyczne po to, aby przyciągać osoby twórcze i pozwolić im rozwijać się; inne z kolei potrzebują solidnych i zdyscyplinowanych pracowników.

Często wyrażanym celem efektywnego zarządzania wspierającym strategię firmy jest integracja celów indywidualnych i zespołowych z organizacyjnymi, opisywana jako proces „kaskadowy”, polegający na przekładaniu celów firmy na cele jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników.

Jak twierdzi Porter (2001), strategia oznacza wybór, a to znaczy, że nie chodzi o wygranie wyścigu, lecz o wybranie takiego wyścigu, w którym się zwycięży. Można to wyrazić także w ten sposób: organizacje muszą określić, jakie w ich przypadku występują krytyczne czynniki decydujące o sukcesie. Zdaniem Portera to właśnie są „nośniki” niezmiernie ważne dla osiągnięcia celów organizacyjnych. W ten sposób zapewniają one podstawy do podjęcia decyzji o tym, na jakich aspektach działalności powinna się przede wszystkim skoncentrować organizacja, jej kadra kierownicza, jej zespoły pracownicze oraz indywidualnie współpracujące z nią jednostki. Do monitorowania wyników potrzebny jest system służący ocenie indywidualnego i zespołowego wkładu w osiąganie celów.

Treacy i Wiersema (1993) na łamach „Harvard Business Review” przedstawili model trzech ścieżek zapewniających prześcignięcie konkurencji. Te trzy ścieżki to: doskonałość operacyjna, strategia wiodącego produktu i strategia indywidualnego podejścia do klienta. Z przeprowadzonych wywiadów i analiz wynika, że w firmach, które badacze uznali za efektywne niezależnie od realizowanej strategii, dokładność w mierzeniu kryteriów wykonania była większa niż w kontrolnej grupie firm. Stąd można wyciągnąć wniosek, że mierzenie i ocena wyników to elementy wspierające strategię firmy. Niezależnie od rodzaju strategii precyzja w mierzeniu wyników odgrywa dużą rolę w efektywnym wdrażaniu i utrzymywaniu strategii firmy (Beatty, Schneider 1997; Becker, Huselid, Ulrich 2002).

Istotne jest także kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa zgodnie ze strategią organizacji. Kultura powinna wspierać osiąganie celów strategicznych przedsiębiorstwa. „Kultura stanowi nieodzowny składnik procesu, którego celem jest realizacja misji i strategii firmy, wzrost wydajności organizacyjnej oraz przeprowadzenie koniecznych zmian. Rola kultury jest tak istotna, ponieważ wynika z głębokich przekonań i odzwierciedla zespół postaw skutecznych w dotychczasowej historii przedsiębiorstwa” (Armstrong, Baron 1998, s. 86). Decyzje strategiczne dotyczące polityki personalnej, planów ekspansji, wprowadzanych zmian i innowacji wpływają na kształtowanie postaw, norm i wartości. Zdaniem Thompsona i Stricklanda (1993, s. 254): „Mocne powiązanie strategii i kultury jest potężną dźwignią powodującą, że ludzie lepiej wykonują swoją pracę”.

Zbieżność wartości deklarowanych i rzeczywiście przestrzeganych ma także decydujące znaczenie dla kształtowania przekonań pracowników, norm i wartości, a tym samym jakości funkcjonowania firmy. Świadomie kształtowana kultura organizacji jest potężnym narzędziem strategicznym. Traktowanie zjawiska kultury organizacji jako zbioru komunałów wynika z niedoceniania znaczenia zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, a niedostrzeganie rozbieżności między warstwą deklaratywną a podejmowanymi działaniami wskazuje na krótkowzroczność zarządzających.