Читать книгу Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - Dagmara Lewicka - Страница 7

Zarządzanie kapitałem ludzkim ulega istotnym zmianom wynikającym z globalizacji, rozwoju technologii teleinformacyjnych oraz gospodarki opartej na wiedzy. Zmiany te funkcjonują w szerokim kontekście określanym jako „społeczeństwo informacyjne” lub „społeczeństwo oparte na wiedzy”.

Istotnym czynnikiem wpływającym na realizację strategii firmy jest zarządzanie wiedzą w organizacji. Ze względu na rosnącą rolę wiedzy we współczesnym przedsiębiorstwie bardzo istotna staje się strategia zarządzania tym zasobem, będąca według niektórych autorów centralnym zagadnieniem współczesnego zarządzania strategicznego (Penc 2003). Gospodarka oparta na wiedzy[1] wiąże się z dewaluacją tradycyjnych zasobów ekonomicznych. Następuje wzrost znaczenia usług i procesów niematerialnych (intelektualnych).

Kluczem do konkurencyjności jest kapitał ludzki, wiedza oraz zdolności jednostek i grup do jej efektywnego użycia. „Wiedza – w przeciwieństwie do pieniędzy – nie jest czymś bezosobowym. Wiedza nie zamieszkuje w książce, w bankach danych, w oprogramowaniu komputerowym. Tam są jedynie informacje. Wiedza jest zawsze ucieleśniona w człowieku […] jest wykorzystywana lub niewłaściwie użytkowana przez jednostkę”. (Drucker 1999, s. 171). Sukces firmy zależy więc od zatrudnionych w niej „pracowników wiedzy”, od ich innowacyjności i umiejętności identyfikowania możliwości, od szybkości działania, od posiadania informacji o klientach i otoczeniu biznesowym. Istotne także jest stworzenie organizacyjnych warunków dla tworzenia i wykorzystywania wiedzy w przedsiębiorstwie. Wielu autorów, wskazując na przełomowe znaczenie powstania gospodarki opartej na wiedzy, porównuje jej konsekwencje do tych, jakie miało kiedyś sformułowanie zasad naukowego zarządzania przez Taylora.

Narastanie konkurencji globalnej oraz konieczność podejmowania działań na rzecz rozwoju wiedzy dla dorównania standardom najlepszych spowodowały zmiany w strategii i organizacji przedsiębiorstw. W tradycyjnym zarządzaniu zasobami ludzkimi podkreślano znaczenie kultury organizacyjnej, misji i wartości firmy jako głównych jej osi, wokół których budowano poczucie przynależności i motywację pracowników. Wobec rozpadu kontraktu na dożywotnie zatrudnienie konieczne jest znalezienie nowych narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim w celu zapewnienia sobie lojalności pracowników. Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na istotne zmiany zachodzące w globalnym społeczeństwie informacyjnym (Morawski 2006):

 – ulega skróceniu średnia długość życia organizacji, nie mogą więc one zapewnić dożywotniego zatrudnienia;

 – konieczność reagowania na wyzwania strategiczne powoduje zwiększanie się liczby przejęć i fuzji, co wywołuje znaczną zmienność w zasobach organizacji;

 – zaznacza się dążenie do obniżenia kosztów stałych organizacji, co powoduje outsourcing funkcji niekluczowych i prowadzi do ograniczania zatrudnienia oraz zmian jego form;

 – następuje zmiana organizacji hierarchicznej w kierunku struktury projektowej;

 – wzrost kompetencji pracowników powoduje ich zwiększoną ruchliwość na rynku pracy;

 – relacje między pracownikami przestają być oparte na wspólnocie wartości, ale przypominają raczej relacje między przedsiębiorstwami oparte na wspólnocie interesów.

Z koncepcją gospodarki opartej na wiedzy wiążą się teorie organizacji uczącej się, wirtualnej, fraktalnej oraz organizacji inteligentnej. Dla wszystkich tych modeli organizacji wspólna jest problematyka generowania, stymulowania, wykorzystania i pozyskiwania wiedzy w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Wskazując na ich cechy charakterystyczne, należy podkreślić: nieskrępowany przepływ informacji, zwiększenie tolerancji dla podejmowania ryzyka i popełniania błędów, wspieranie rozwoju osobistego uczestników organizacji, a również wynagradzanie za kompetencje (Senge 1998; por. Armstrong 2007).

Istotne zmiany zachodzą także w strukturach organizacyjnych współczesnych organizacji. Tradycyjne struktury hierarchiczne nie tylko utrudniają elastyczne działanie w dynamicznym otoczeniu, ale i ograniczają inicjatywę (Warnecke 1999) oraz mogą powodować trudności w komunikacji i pracy zespołowej. Tymczasem działalność przedsiębiorstw na otwartym rynku, który wymaga indywidualizacji potrzeb klienta, zmusza przedsiębiorstwa do dużej elastyczności reagowania na zmiany oraz dostarczania klientom, konkurencyjnej oferty (Czekaj 1998).

Senge wskazuje, że organizacja ucząca się powinna być zhierarchizowana na poziomie dwóch szczebli zarządzania – centralnego, skoncentrowanego na budowaniu systemów wspierających uczenie się, oraz tzw. lokalnego, o szerokich uprawnieniach, odpowiedzialnego za rozwój podległych jednostek. Wielu badaczy podkreśla postulat elastyczności organizacji uczącej się (Zimniewicz 2003), ze słabo zaznaczoną hierarchią i niewielką specjalizacją funkcjonalną stanowisk przy szerokich uprawnieniach szczebli wykonawczych.

Jednym z wątków rozpatrywanych przez badaczy jest „wzajemne uzgodnienie strategii i praktyk personalnych ze strategią firmy i szczególnymi cechami jej wnętrza i otoczenia” (Koźmiński 2004, s. 45). Charakterystyka modelu nowoczesnego przedsiębiorstwa (Romanowska 2001) zawiera cztery komplementarne jego cechy: szczupłość, elastyczność, inteligencję i kooperatywność. Oznacza to zmiany modelu działania organizacji w kierunku koncentrowania się na kluczowych kompetencjach, częste zmiany zachowań rynkowych, gromadzenie, rozwój i ochronę zasobów niematerialnych oraz poszukiwanie źródeł zasobów i kompetencji w otoczeniu.

Analizując zagadnienia zarządzania kapitałem ludzkim, warto więc wziąć pod uwagę charakterystykę współczesnych organizacji związaną z jej aspektami strukturalnymi. Zalicza się do nich (Hammer, Champy 1996; Müller 1997):

1 Tworzenie dynamicznych, adaptacyjnych, horyzontalnych struktur.

2 Dostosowywanie procesów do relacji między przedsiębiorstwem, dostawcami a odbiorcami.

3 Upowszechnienie się modelu organizacji sieci, złożonych z coraz mniejszych jednostek ogniskujących jedynie podstawowe umiejętności, dające w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną.

4 Zdolność struktury do samoorganizacji, tj. możliwość kształtowania struktury w czasie rzeczywistym, wyznaczonym przez sytuacje kreującą potrzebę zmiany przy niezbędnym poziomie autonomii realizatorów.

5 Podstawowym elementem struktury stają się zespoły, które można porównać do drużyn sportowych.

6 Wymóg wielozadaniowości w układach strukturalnych i kompetencjach pracowników spowodowany większą kompleksowością zadań roboczych zdecentralizowanych jednostek organizacyjnych.

7 Decentralizacja procesów decyzyjnych i większy zakres kontroli i autonomii, wysoka gotowość innowacyjna.

Müller (1997, s. 65) podkreśla, że „traktowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środkiem przeciwdziałania skostnieniu struktur i procesów organizacyjnych”. Struktury procesowe i sieciowe uznawane są za najbardziej zaawansowane formy rozwiązań organizacyjnych, odpowiadające w pełni na wyzwania globalizacji. Wyznaczają one także kierunek zmian we współczesnych organizacjach. Sieci są rozwiązaniem, które umożliwia szybkie działanie. Uważane są za najważniejsze strukturalne narzędzie realizacji dowolnego typu strategii (Krupski 2005). Jak wskazuje Perechuda (2000), jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych. Podkreśla on także, że nowoczesne struktury organizacyjne: wirtualna, fraktalna, hybrydowa, kontekstowa zdecydowanie dezorganizują klasyczną lokalizację funkcji personalnej, przyczyniając się do jej decentralizacji. Organizacje wymagają struktur uwalniających pełny potencjał ich pracowników, którzy są zdolni do podejmowania właściwych decyzji (Lundy, Cowling 2006).

Transformacja ustrojowa także wyraźnie przyspieszyła zmiany praktyk personalnych. Można jednak zauważyć, że nie wszystkie organizacje w równym stopniu przyjmują nowe rozwiązania. Poziom realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach polskich jest więc uzależniony między innymi od stopnia restrukturyzacji, czyli przystosowania do działania na konkurencyjnym rynku (Listwan 2000; Zakrzewska-Bielawska 2004).

Zauważa się pewną rozbieżność między popularnością zmian polityki personalnej a zakresem i efektywnością praktycznych zastosowań (Sekuła 2000; Pocztowski 2006). Sondaże wskazują, że jeszcze nie wszystkie przedsiębiorstwa działające na rynku polskim prowadzą skoordynowaną politykę personalną obejmującą planowanie zasobów ludzkich, procesy zarządzania przez efekty, szkolenie i rozwój pracowników, systemy motywowania finansowego i pozafinansowego, kształtowanie kultury organizacyjnej i stosunków pracy oraz monitorowanie satysfakcji i oczekiwań pracowników. Istotne znaczenie dla diagnozy funkcji personalnej ma także sposób zarządzania nią, czyli jej organizacja, rola, ranga, stosowanie rozwiązań marketingu personalnego, realizacja funkcji controllingu personalnego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest dziedziną, która wymaga stosowania wielu praktyk, wzorców, narzędzi i procedur. W ciągu ostatnich 100 lat można było zaobserwować istotną ewolucję pojęcia i celów funkcji personalnej w firmie, a co się z tym wiąże zmiany w zakresie realizacji poszczególnych procesów. Jednak w warunkach polskich zmiany te następują w sposób nierównomierny. Obserwujemy dużą różnorodność stosowanych praktyk personalnych (Pocztowski 2003a), a czasami wręcz ich dowolność i niejednokrotnie przypadkowość. Mimo że możemy wyróżnić podstawowe etapy ewolucji funkcji personalnej i poszczególnych procesów personalnych (McKenna, Beech 1997; Juchnowicz 2000; Armstrong 2007), obserwując praktyki personalne w przedsiębiorstwach polskich, trudno określić poziom ich rzeczywistego rozwoju.