Читать книгу Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Metody, narzędzia, mierniki - Dagmara Lewicka - Страница 8

XXI wiek, już nazwany erą globalizacji i informacji, to czas burzliwych zmian wynikających w głównej mierze z rosnącej dostępności informacji. Zmiany te wymuszają na firmach gotowość do ciągłej ewolucji pod dyktando zmieniającego się rynku. Powodują konieczność rozwijania zdolności adaptacyjnych, wprowadzania nowych rozwiązań dostosowanych do pojawiających się zagrożeń i szans.

Autorzy opisujący trendy w rozwoju przedsiębiorstw wyraźnie wskazują, że będą to organizacje w coraz większym stopniu społecznie odpowiedzialne, stwarzające nowe sposoby organizowania działalności w celu zaspokojenia żądań interesariuszy i oceniane na podstawie społecznej roli, jaką odgrywają. Zwiększanie konkurencyjności z uwzględnieniem zasad etyki biznesu wymaga zmiany stylu działania organizacji. Styl ten powinien się cechować nieustannym naciskiem na osiąganie lepszych wyników i kreowanie innowacji, a także ciągłą troską o zatrzymanie w firmie najlepszych pracowników (Penc 2003). Nie wystarczy już być firma etyczną, ale trzeba pójść o krok dalej, stając się firmą odpowiedzialną społecznie, służąc otoczeniu, uwzględniając w swojej strategii oprócz korzyści ekonomicznych także zadania społeczne. Griffin (2004) uważa społeczną odpowiedzialność za zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społecznego kontekstu, w którym funkcjonuje. Społeczną odpowiedzialność biznesu określa się również jako koncepcję, zgodnie z którą przedsiębiorstwa już na etapie tworzenia strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne, ochronę środowiska i relacje z różnymi grupami interesariuszy. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne w swoim działaniu wykracza poza wymogi formalnoprawne, co oznacza większe inwestycje w zasoby ludzkie, ochronę środowiska i relacje z interesariuszami. Wewnętrzny wymiar działań społecznie odpowiedzialnych to przede wszystkim działania obejmujące pracowników – inwestycje w kapitał ludzki, zdrowie, bezpieczeństwo i warunki pracy, zwiększanie satysfakcji pracowników, podnoszenie kwalifikacji pracowników, zapobieganie dyskryminacji, otaczanie opieką rodzin pracowników, prowadzenie otwartej komunikacji (Lewicka, Strzałecka 1999). Działania te są, z jednej strony, narzędziem zwiększania konkurencyjności, ale z drugiej strony są odpowiedzią na zwiększające się wymagania coraz bardziej świadomych interesariuszy. Zaangażowanie społeczne przynosi korzyści w perspektywie długofalowej w postaci poprawy wizerunku firmy na zewnątrz, a także wewnątrz, jako odpowiedzialnego pracodawcy.

Wobec determinującej roli otoczenia w kreowaniu sukcesu firmy żadne przedsiębiorstwo nie może się ograniczać do utrzymania posiadanego status quo, lecz jest zmuszone do wprowadzania innowacji oraz dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Świadomość ciągłej konfrontacji z agresywną konkurencją wymusza dokonywanie zmian z wyprzedzeniem, gdyż brak konkurencyjności oznacza wykluczenie z rynku, utratę władzy nad przyszłością i podporządkowanie się dominacji silniejszych (Penc 2000).

Należy zaznaczyć, że np. dla przedsiębiorstw polskich innowacje są warunkiem koniecznym poprawy konkurencyjnej pozycji w gospodarce światowej. Niestety, Polsce jeszcze daleko do liderów innowacyjności europejskiej – Niemiec, Danii, Szwecji, Szwajcarii. W rankingu 2008 Komisji Europejskiej[2] Polska znalazła się dopiero na 4. miejscu od końca wśród krajów tzw. doganiających, ze współczynnikiem innowacyjności poniżej średniej unijnej. Według prognoz podanych przez to źródło osiągnięcie przeciętnego w Europie poziomu innowacyjności zajmie Polsce ponad 50 lat. Sektor MSP, o którym powszechnie się sądzi, że ma zdolność do tworzenia innowacji, w rzeczywistości polskiej znacznie odbiega od standardów. W krajach UE wskaźnik innowacyjności tego sektora jest 2–3 razy wyższy. Już znacznie lepiej wypada poziom innowacyjności dużych polskich przedsiębiorstw: około 38% przy średniej europejskiej 53%. Bardzo istotnym wyzwaniem jest więc także stymulowanie innowacyjności, przedsiębiorczości i postaw twórczych oraz swobodny przepływ wiedzy i umiejętności w obrębie organizacji. Z jednej strony, istotne jest posiadanie pracowników, którzy przyczynią się do kreowania wartości dzięki umiejętności tworzenia konkurencyjnej oferty produktów i usług dla klientów. Z drugiej strony, szczególnej wagi nabiera zadanie utrzymania w firmie najlepszych, wzbudzenia motywacji i zaangażowania oraz stworzenie więzi z organizacją.

Badania wskazują (Rybak 2003), że współczesne firmy stają w obliczu czterech wyzwań decydujących o ich konkurencyjności i wpływających w znacznym stopniu na wzrost znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Są to:

wyzwania globalne – wynikające z rozwoju i restrukturyzacji rynku globalnego, polegające na przygotowaniu pracowników do pracy na rynkach zagranicznych, czyli na permanentnym szkoleniu i doskonaleniu zatrudnionych; wymaga to także dokonania zmian struktur organizacyjnych, które będą sprzyjały stymulowaniu innowacyjności, samodzielności i kreatywności pracowników;

wyzwania jakościowe – związane z większymi wymaganiami klientów i zaostrzającą się walką konkurencyjną o klienta, prowadzące do stałej poprawy jakości projektu, wykonania i serwisu;

wyzwania techniczne i strukturalne – będące efektem postępu technicznego, pociągające za sobą zmiany w organizacji, takie jak wzrost znaczenia pracy zespołowej, zmiana roli kierowników, pełne wykorzystanie potencjału pracowników, wzrost odpowiedzialności za pracę;

wyzwania społeczne – wynikające ze zmian na rynku pracy oraz zmian w strukturze zatrudnienia, w społecznych wartościach i w pojawiających się wymaganiach etycznych. Podsumowując warto zwrócić uwagę, że współcześnie działające organizacje powinny być oparte na wartościach służących otoczeniu, zwłaszcza interesariuszom, zorientowane na przyszłość, oraz powinny opierać swoją działalność na wiedzy oraz wizji zmian.