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CÓMO CONVERTIRLOS EN JUGADORES DE EQUIPO

Muchas personas no son, por naturaleza, jugadores de equipo. Son solitarias o desean ser reconocidas por sus logros individuales. También existen muchísimas organizaciones que han alimentado, históricamente, los logros individuales.

Han creado ambientes de trabajo competitivos donde sólo sobreviven los más fuertes. Si estas organizaciones adoptan los equipos, ¿qué harán con los empleados egoístas, del tipo “me voy a preocupar sólo por mí mismo”, que han creado? Por último, los países son diferentes en la manera de calificar el individualismo y el colectivismo.

Los equipos se ajustan bien en países que califican alto el colectivismo, pero, ¿qué pasa si una organización desea introducir equipos en un ambiente de trabajo integrado, principalmente, por individuos nacidos y criados en una sociedad altamente individualista?

Como un escritor lo indicaba al describir el papel de los equipos en los Estados Unidos: “Los estadounidenses no aprenden, mientras crecen, cómo trabajar en equipo. En la escuela nunca recibimos una tarjeta con calificaciones por equipo ni aprendemos los nombres de los integrantes del equipo de marineros que viajó con Colón a América”.

Es evidente que esta limitación también sería cierta para los canadienses, ingleses, australianos y otros procedentes de sociedades altamente individualistas.

El desafío

Los puntos anteriores se traen a colación para destacar el hecho de que una barrera sustancial para el empleo de los equipos de trabajo es la resistencia individual. El éxito de un empleado ya no se define en términos del desempeño individual. Para tener un buen desempeño como miembros de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente; enfrentar sus diferencias y resolver los conflictos; y sublimar las metas personales para el bien del equipo. Para muchos empleados, esta es una tarea difícil, si no es que imposible.

¿Cómo pueden las organizaciones convertir a los individuos en jugadores de equipo?

La NASA sabe bien cómo hacerlo. El desarrollo de jugadores de equipo necesita tiempo y capacitación. Los astronautas son individuos de alto desempeño que pasan por un proceso de selección sumamente estricto para llegar a serlo. Pero cuando forman parte de una tripulación de enlace, los astronautas tienen que trabajar en armonía con otros miembros de la tripulación para alcanzar la meta de su misión.

La NASA modela a los astronautas como jugadores de equipo, capacitándolos para que trabajen juntos —lo que incluye lavarse los dientes al mismo tiempo— todos los días durante un año o dos antes de su misión de enlace.

Enfatizando el hecho de que el éxito de la misión depende del trabajo eficaz del equipo, la NASA enseña a los astronautas a ceder y a tomar decisiones que beneficien a todo el equipo.

El desafío de integrar jugadores de equipo será mayor donde:

1) la cultura nacional sea altamente individualista y

2) los equipos se introduzcan en una organización establecida que, tradicionalmente, ha apreciado los logros individuales.

Por ejemplo, esto describe lo que tuvieron que pasar los administradores de AT&T, Ford, Motorola y otras grandes compañías estadounidenses.

Estas empresas prosperaron contratando y premiando a estrellas corporativas; propiciaron un ambiente competitivo que estimulaba el logro y el reconocimiento individual. Los empleados de este tipo, de empresas pueden verse sacudidos por este súbito cambio hacia la importancia del juego en equipo.

Un empleado que llevaba muchos años en una gran compañía, y que había tenido mucho éxito trabajando solo, describió así la experiencia de unirse a un equipo: “Estoy aprendiendo la lección. Acabo de tener mi primera evaluación negativa de desempeño en veinte años”.

En contraste, el desafío para la administración es menos exigente cuando los equipos se introducen en países en los que los empleados tienen fuertes valores colectivistas, como el Japón o México, o en organizaciones nuevas que utilizan los equipos como la forma inicial de estructurar el trabajo.

Saturn Corp. era una organización estadounidense, propiedad de General Motors, pero la compañía se diseñó alrededor de equipos desde su concepción. Todo el mundo fue contratado inicialmente en Saturn, con el conocimiento de que trabajaría en equipo.

Y la capacidad de ser un buen jugador de equipo fue un requisito básico en la contratación, que todos los nuevos empleados tenían que cumplir.

Los siguientes párrafos resumen las principales opciones que los administradores tienen para convertir a los individuos en jugadores de equipo.

SELECCIÓN

Algunas personas ya tienen las habilidades interpersonales que se requieren para ser jugadores eficaces de equipo. Cuando se contrata a miembros de un equipo, además de las habilidades técnicas requeridas para desempeñar el puesto, debe tenerse cuidado para verificar que los candidatos puedan desempeñar sus papeles de equipo, así como los requerimientos técnicos.

Pero muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es especialmente cierto para aquellos que se socializaron alrededor de las contribuciones individuales.

Cuando se encuentran con candidatos así, los administradores tienen, básicamente, tres opciones. Los candidatos pueden capacitarse para “convertirse en jugadores de equipo”. Si esto no es posible o no funciona, las otras dos opciones son transferir al individuo a otra unidad dentro de la organización, en la que no haya equipos (en caso de que exista esa posibilidad), o no contratarlo.

En las organizaciones establecidas que deciden rediseñar los puestos alrededor del trabajo en equipo debe esperarse que algunos empleados se resistan a convertirse en jugadores de equipo y el esfuerzo de capacitarlos puede ser inútil. Desafortunadamente, dichas personas suelen convertirse en bajas causadas por el enfoque de equipos.

CAPACITACIÓN

Si vemos esto con mayor optimismo, una gran proporción de las personas que han crecido en un ambiente que da importancia a los logros individuales pueden capacitarse para convertirse en jugadoras de equipo.

Los especialistas en capacitación conducen ejercicios que permiten que los empleados experimenten la satisfacción que puede proporcionar el trabajo en equipo.

En general, ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus habilidades en la solución de problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y de entrenador.

Por ejemplo, en Axtel de México, los capacitadores se enfocan en la forma en que un equipo atraviesa diversas etapas antes de que fructifique finalmente, y les recuerdan a los empleados la importancia de la paciencia, pues los equipos requieren de más tiempo para tomar decisiones que el que necesitan los empleados cuando actúan solos.

La división de motores de VW, en Puebla, por ejemplo, ha tenido un éxito notable en concebir que su fuerza de trabajo de 650 miembros no sólo acepte, sino que le dé la bienvenida a la capacitación de equipos.

Se contrató a consultores externos para que los trabajadores obtuvieran habilidades prácticas para el trabajo en equipo. Después de menos de un año, los empleados han aceptado con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.

RECOMPENSAS

El sistema de recompensas necesita modificarse para estimular los esfuerzos cooperativos más que los competitivos. Las recompensas se estructuran para devolver un incremento porcentual de las utilidades a los miembros del equipo con base en el logro de las metas de desempeño del mismo.

Las promociones, los incrementos de sueldo y otras formas de reconocimiento deben darse a los individuos en la medida en que sean eficaces como miembros que colaboran en un equipo. Esto no significa que la contribución individual se pase por alto, sino que se balancea con las contribuciones generosas al equipo.

Ejemplos de comportamientos que deben ser premiados incluyen capacitar a nuevos colegas, compartir información con compañeros del equipo, ayudar a resolver los conflictos del equipo y adquirir nuevas habilidades que el equipo necesita y que le hacen falta.

Por último, no olvide las recompensas intrínsecas que los empleados puedan recibir del trabajo en equipo. Los equipos proporcionan camaradería. Es estimulante y satisfactorio ser parte integral de un equipo exitoso. La oportunidad de participar en el desarrollo personal y de ayudar al crecimiento de los compañeros del equipo puede ser una experiencia muy satisfactoria y gratificante para los empleados.