Читать книгу Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде - Дмитрий Иванович Норка, Дмитрий Норка - Страница 15

Микроменеджмент оказывает разрушительное влияние не только на отдельных сотрудников, но и на всю команду и бизнес. Его негативное воздействие распространяется далеко за пределы индивидуальной производительности, подрывает основы эффективной работы и развития всей организации.

Когда каждый член команды знает, что любое его действие будет подвергнуто строгому контролю, это убивает мотивацию к сотрудничеству и инновациям. В такой атмосфере сотрудники перестают видеть смысл в обмене идеями или попытках оптимизировать процессы. Зачем предлагать новые подходы, если все равно будет указание «сделать так, как сказано»? В результате команда теряет чувство причастности к общему делу, а на смену энтузиазму и креативности приходят апатия и безразличие.

Пример из финансового сектора наглядно демонстрирует, как микроменеджмент может разрушить даже самую перспективную команду. В одном из региональных филиалов крупного банка руководитель практиковал тотальный контроль над каждым аспектом работы своих подчиненных. Он лично проверял все операции, вмешивался в решение даже самых незначительных вопросов, требовал постоянных отчетов о каждом шаге сотрудников.

Изначально коллектив был сплоченным и мотивированным, с высоким уровнем взаимопомощи и обмена знаниями. Однако под давлением постоянного контроля атмосфера в команде начала стремительно меняться. Сотрудники стали избегать взаимодействия друг с другом, каждый сосредоточился только на своей узкой зоне ответственности. Никто не хотел брать на себя дополнительные задачи или помогать коллегам, опасаясь лишней проверки и критики.

В результате командная работа была полностью разрушена. Это привело не только к снижению эффективности филиала, но и к росту конфликтов внутри коллектива. Сотрудники, которые раньше работали как единый механизм, теперь действовали разрозненно, что негативно сказалось на качестве обслуживания клиентов и финансовых показателях филиала.

Но проблема микроменеджмента не ограничивается только внутренними процессами команды. Его влияние распространяется на весь бизнес, существенно замедляя рост и развитие компании.

Когда руководитель погружен в контроль ежедневных мелочей, у него просто не остается времени и энергии на решение стратегических задач. Лидеры, практикующие микроменеджмент, часто упускают из виду долгосрочные цели компании, концентрируясь на сиюминутных проблемах и деталях текущих процессов.

Это создает серьезные риски для бизнеса в целом. В то время как руководство занято микроконтролем, конкуренты могут обгонять компанию в инновациях, захватывать новые рынки или внедрять более эффективные бизнес-модели. Микроменеджмент создает своего рода «операционную близорукость», когда из-за чрезмерного фокуса на деталях теряется видение большой картины и стратегических возможностей.