Читать книгу Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде - Дмитрий Иванович Норка, Дмитрий Норка - Страница 19

Как понять, что в вашем стиле управления присутствуют элементы микроменеджмента? Это не всегда легко заметить с первого взгляда. Часто микроменеджмент проявляется скрыто, и вы можете не осознавать его присутствие до тех пор, пока не станут очевидны негативные последствия.

Рис. 1

Давайте рассмотрим основные признаки более подробно.

Низкий моральный дух в команде

Один из первых и самых явных признаков микроменеджмента – это снижение морального духа в команде. Сотрудники, которые чувствуют себя постоянно контролируемыми, начинают терять уверенность в своих силах и навыках. Они перестают воспринимать себя как профессионалов, так как каждое их решение подвергается проверке, и за этим следует:

• снижение энтузиазма при выполнении задач;

• уменьшение количества предложений и идей от сотрудников;

• увеличение числа конфликтов в команде;

• рост абсентеизма (частые отсутствия на рабочем месте).

Я помню случай в одной крупной IT-компании, где сотрудники вначале с энтузиазмом принимались за проекты, но спустя несколько месяцев работы под руководством микроменеджера стали терять интерес к своим обязанностям. Они перестали проявлять инициативу, потому что каждый их шаг проверялся и корректировался руководством. Это привело к тому, что команда, полная потенциала, постепенно начала выгорать.

В этой компании был талантливый разработчик Алексей, который раньше часто предлагал инновационные решения. Однако после нескольких месяцев работы под постоянным контролем он перестал высказывать свои идеи на совещаниях. Когда я спросил его о причинах, он ответил: «Зачем что-то предлагать, если все равно все решения принимает руководитель? Проще делать то, что говорят, и не высовываться».

Ориентация на процесс, а не на результат

Микроменеджеры часто сосредотачиваются на том, как выполняются задачи, а не на том, какие результаты приносят их действия. Этот фокус на процессе может выглядеть как забота о деталях, но на самом деле приводит к потере гибкости и ограничению возможностей для творчества. Когда сотрудники должны следовать строгим указаниям, они перестают думать о том, как сделать лучше, и просто выполняют приказы.

Признаки ориентации на процесс включают:

• чрезмерное внимание к методам выполнения задач, а не к их результатам;

• строгое соблюдение установленных процедур, даже если они неэффективны;

• отсутствие гибкости в подходах к решению задач;

• сопротивление инновациям и новым методам работы.

Пример из моей практики: одна производственная компания внедрила крайне детализированные процедуры для каждой стадии проекта. Руководители требовали от сотрудников отчетов по каждому шагу, следили за тем, чтобы все действия выполнялись в строгом соответствии с инструкциями. В итоге команда перестала искать способы оптимизации, так как любое отклонение от стандартного процесса воспринималось как ошибка. Рабочий процесс стал тормозиться, а результаты перестали радовать руководство.

В этой компании был случай, когда инженер Мария предложила изменить порядок операций на производственной линии, что могло сократить время производства на 15%. Однако ее предложение было отвергнуто, потому что оно не соответствовало установленным процедурам. В результате компания упустила возможность значительно повысить эффективность производства.

Недостаток доверия к сотрудникам

В основе микроменеджмента лежит недоверие. Руководитель, который не доверяет своей команде, предпочитает держать все под контролем. Он считает, что без его вмешательства сотрудники не смогут справиться с задачами. Это создает атмосферу, где любой шаг сотрудников воспринимается с подозрением и они чувствуют, что их вклад не ценится.

Признаки недостатка доверия включают:

• постоянные проверки и перепроверки работы сотрудников;

• нежелание делегировать важные задачи;

• требование согласования каждого решения с руководством;

• отсутствие конфиденциальности в отношениях с подчиненными.

Один из примеров, с которым я столкнулся в практике, произошел в крупной российской компании, работающей в секторе B2B. Генеральный директор был человеком с большим опытом, но он не верил в способность своей команды принимать решения самостоятельно. В результате каждый шаг, каждая инициатива должна была быть согласована с ним. Это не только замедляло процесс работы, но и вызывало у сотрудников чувство беспомощности и разочарования. На собраниях они боялись предлагать новые идеи, зная, что все равно все будет решаться наверху.

Показательным случаем стала ситуация с менеджером по продажам Игорем. Он разработал новую стратегию привлечения клиентов, которая, по его расчетам, могла увеличить продажи на 10%. Однако, когда Игорь представил свою идею, директор отверг ее, не вникнув в детали, сказав: «Мы всегда делали по-другому, и это работало. Зачем что-то менять?» В результате Игорь потерял мотивацию и через несколько месяцев ушел из компании, а свою идею реализовал у конкурентов.

Чрезмерный контроль и вмешательство

Микроменеджеры вмешиваются даже в мелочи, которые могут и должны быть решены на уровне сотрудников. Они требуют постоянных отчетов и согласований по каждому шагу. Это не только замедляет рабочий процесс, но и создает ощущение, что каждый шаг должен быть проверен, а любое самостоятельное действие без одобрения руководства может быть воспринято как ошибка.

Признаки чрезмерного контроля включают:

• требование детальных отчетов о каждом аспекте работы;

• частые проверки хода выполнения задач;

• постоянное присутствие руководителя «за спиной» сотрудников;

• нежелание предоставлять сотрудникам свободу в выборе методов работы.

В одной компании, с которой я работал, руководство требовало ежедневных отчетов от всех членов команды. Несмотря на то, что в этих отчетах редко появлялась новая информация, они создавали дополнительную нагрузку на сотрудников. В итоге люди тратили больше времени на сбор и написание отчетов, чем на выполнение своих задач. Вмешательство руководителей в процесс было настолько плотным, что сотрудники практически перестали принимать решения самостоятельно.

Особенно показательным был случай с маркетологом Анной. Она должна была согласовывать каждый пост в социальных сетях с тремя уровнями руководства, включая генерального директора. Это приводило к тому, что актуальные новости публиковались с большим опозданием, а креативные идеи теряли свою свежесть в процессе многочисленных согласований.

Отсутствие автономии у сотрудников

Еще один важный признак микроменеджмента – это отсутствие автономии. Если сотрудники не могут принимать решения без одобрения руководства, это говорит о том, что им не доверяют. Они превращаются в исполнителей, которые просто следуют указаниям, не проявляя инициативы. Это приводит к стагнации в развитии как отдельных сотрудников, так и всей команды.

Признаки отсутствия автономии включают:

• необходимость получать разрешение даже на мелкие решения;

• отсутствие возможности самостоятельно планировать свое рабочее время;

• строгие ограничения в выборе методов и инструментов работы;

• неспособность сотрудников действовать самостоятельно в отсутствие руководителя.

Я помню случай, когда в одной компании молодой и перспективный менеджер предложил инновационное решение для улучшения работы отдела. Но перед тем как внедрить его, он должен был согласовать каждый шаг с несколькими руководителями. Этот процесс занял месяцы, и в результате идея потеряла свою актуальность. Команда, видя, как их коллега сталкивается с бюрократическими барьерами, стала бояться предлагать новые идеи, предпочитая не рисковать.

Этот менеджер, Дмитрий, разработал новую систему управления проектами, которая могла значительно повысить эффективность работы. Однако процесс согласования был настолько долгим и сложным, что к моменту получения всех необходимых одобрений конкуренты уже внедрили похожую систему. В результате компания упустила возможность стать лидером в своей отрасли.