Читать книгу Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде - Дмитрий Иванович Норка, Дмитрий Норка - Страница 18

Микроменеджмент можно определить по-разному в зависимости от того, с какой точки зрения мы подходим к проблеме. Каждое из определений раскрывает различные аспекты этого явления и помогает лучше понять его суть.

Классическое определение: микроменеджмент – это стиль управления, при котором руководитель уделяет чрезмерное внимание деталям и контролирует малейшие аспекты работы сотрудников. Основная проблема этого подхода заключается в том, что он подавляет инициативу и ответственность у подчиненных.

Этот стиль управления характеризуется постоянным вмешательством руководителя в рабочий процесс, требованием частых отчетов и проверок, а также нежеланием делегировать даже незначительные задачи. В результате сотрудники теряют автономию и чувство ответственности за свою работу.

Например, в одной из IT-компаний, с которой я работал, руководитель проекта требовал ежедневных отчетов о проделанной работе от каждого члена команды, включая детальное описание того, сколько времени было потрачено на каждую задачу. Это не только отнимало время у разработчиков, но и создавало атмосферу недоверия, что в итоге привело к снижению производительности и креативности команды.

С точки зрения лидерства: лидер, склонный к микроменеджменту, не дает своей команде пространства для самостоятельных действий, считая, что только он может принимать правильные решения. Как говорил Питер Друкер, великий мыслитель и автор по вопросам управления: «Целью лидера является создание условий для успеха других, а не контроль над каждым их шагом». Микроменеджмент – это признак того, что лидер не готов доверять своей команде.

Истинное лидерство заключается в способности вдохновлять и направлять команду, а не в контроле каждого ее действия. Лидер, практикующий микроменеджмент, часто упускает из виду более глобальные цели и стратегические задачи, погружаясь в мелкие детали повседневной работы.

В качестве примера можно привести случай из практики крупной производственной компании. Генеральный директор настолько погрузился в контроль ежедневных операций, что перестал уделять внимание стратегическому развитию бизнеса. Он лично проверял каждый отчет, вмешивался в процесс найма рядовых сотрудников и даже контролировал закупку офисных принадлежностей. В результате компания начала отставать от конкурентов в инновациях и развитии новых продуктов.

Определение с точки зрения психологии управления: микроменеджмент часто связан с внутренними страхами руководителя – страхом перед ошибками, рисками и возможными потерями. Руководители, практикующие этот стиль управления, пытаются минимизировать любые риски, но вместо этого создают среду, в которой отсутствует доверие и инициативность.

С психологической точки зрения микроменеджмент может быть проявлением неуверенности руководителя в собственных способностях или в компетентности своей команды. Это может быть также связано с перфекционизмом или страхом потери контроля.

Исследования показывают, что около 38% руководителей, практикующих микроменеджмент, делают это из-за страха перед неудачей или критикой со стороны вышестоящего руководства. Еще 29% объясняют свое поведение стремлением к совершенству во всем.

Пример из практики: в одном из банков руководитель отдела кредитования настолько боялся возможных ошибок, что лично проверял каждую кредитную заявку, даже если она уже была одобрена его подчиненными. Это не только замедляло процесс работы, но и демотивировало сотрудников, которые чувствовали, что их профессионализму не доверяют.

Важный момент заключается в том, что микроменеджмент обычно оправдывается благими намерениями: «Я хочу, чтобы все было сделано правильно», «Мне нужно убедиться, что работа выполнена качественно». Но когда каждое решение подвергается контролю, сотрудники теряют мотивацию и ответственность за свою работу, что негативно сказывается на всей компании.

Исследования показывают, что компании, где практикуется микроменеджмент, в среднем на 18% менее продуктивны, чем те, где сотрудникам предоставляется больше автономии. Кроме того, в таких компаниях уровень удовлетворенности работой на 23% ниже, а текучесть кадров на 28% выше.