Читать книгу Ответственная вовлеченность. Как строить культуру доверия и инициативности в команде - Дмитрий Иванович Норка, Дмитрий Норка - Страница 7

В течение последних лет я внимательно изучал опыт компаний, которым удалось найти баланс между вовлеченностью и ответственностью, и заметил интересную закономерность: успеха добивались те организации, которые не просто внедряли готовые методики повышения вовлеченности, а создавали среду, где сотрудники естественным образом брали на себя ответственность за результаты своей работы.

Это наблюдение заставило меня задуматься о природе ответственности в современном бизнесе. Почему некоторые люди стремятся брать на себя больше ответственности, в то время как другие всячески ее избегают? Почему высокая вовлеченность не всегда трансформируется в готовность отвечать за результат? Ответы на эти вопросы оказались неожиданными.

Дело в том, что большинство существующих подходов к повышению вовлеченности сосредоточены на создании комфортной среды и удовлетворении потребностей сотрудников. Это важно, но недостаточно. Когда мы чрезмерно увлекаемся созданием «идеальных» условий, мы рискуем получить то, что я называю «пассивной вовлеченностью»: состояние, при котором сотрудник доволен работой, но не готов выходить за пределы своей зоны комфорта.

Современные методы измерения вовлеченности часто не улавливают эту разницу. Сотрудник может ставить высокие оценки в опросах, активно участвовать в корпоративной жизни, положительно отзываться о компании, но при этом избегать ситуаций, требующих принятия сложных решений или выходящих за рамки должностных инструкций.

Постепенно я начал понимать, что проблема гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Это не просто вопрос правильной мотивации или создания подходящих условий для работы. Это вопрос фундаментального подхода к тому, как мы воспринимаем роль человека в организации.