Читать книгу El comportamiento administrativo - Herbert Alexander Simon - Страница 59

Las industrias que al principio se basan en tecnología radicalmente nueva, por lo general atraviesan varias etapas de desarrollo y mejora del producto. En la primera etapa, la principal fuente de mejora del producto se encuentra usualmente en la misma nueva tecnología y en las ciencias subyacentes. Así, cuando la industria de la computadora estaba en esta etapa, el liderazgo de la industria dependía fuertemente de las mejoras técnicas básicas en las memorias y los circuitos de las computadoras, mejoras que se derivaban, a su vez, de los avances en la física del estado sólido y la investigación esencial sobre la organización del hardware de la computadora. En una etapa posterior, la mejora del producto se volvió considerablemente más una cuestión de adaptación para su uso final: por ejemplo, ofrecer software apropiado para aplicaciones del cliente.

Un análisis de las fuentes de nuevas ideas en estas dos etapas mostraría que se necesitaban distintos tipos de habilidades de investigación y desarrollo, como también distintos patrones de comunicaciones entre los departamentos de ingeniería y sus ambientes. A largo plazo, los hechos forzaron los cambios organizacionales apropiados en la mayoría de las empresas (aquellas que sobrevivieron), pero el análisis organizacional sistemático del proceso de desarrollo del producto hubiera podido, en general, producir estos cambios más oportuna y rentablemente.

Los problemas principales para organizar la investigación y el desarrollo consisten en reunir información de dos fuentes distintas: de las disciplinas científicas que subyacen a la tecnología básica en uso, y de los ambientes que definen los requerimientos del producto para su uso final. Esto nos lleva de vuelta al problema de la organización mencionado en la sección anterior de este comentario: la organización de una escuela profesional plantea casi el mismo problema que la organización de Investigación y Desarrollo: cómo sintetizar una información que es crucial para las decisiones cuando ella se origina en fuentes diferentes y remotas.

Como sugieren estos ejemplos, el método clave de análisis que se propone en este libro consiste en desarrollar un cuadro meticuloso y realista de las decisiones necesarias para la actividad de la organización, y del flujo de premisas que contribuyen a esas decisiones. Para hacerlo, uno necesita un vocabulario y conceptos que se ocupen de los problemas organizacionales de un modo más esencial que la sabiduría hogareña que en el pasado se ha hecho pasar por un análisis organizacional.

21. Ver W.R. Dill, “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, Administrative Science Quaterly, 2:409-443 (1958).

22. Una excelente introducción a esta literatura la brinda W.H. Starbuck, editor, Organizational Growth and Development (Harmondsworth, Middlesex, England: Penguin Books, 1971), especialmente el ensayo introductorio de Starbuck, “Organizational Growth and Development”, capítulo 9, por D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings y C. Turner, “The Context of Organization Structures” y la bibliografía al final del volumen de Starbuck.

23. La representación en la resolución de problemas y otras tareas cognitivas se discute en el Capítulo 3 de Human Problem Solving, op.cit., y en J.R. Hayes y H.A. Simon “Understanding Written Problem Instructions”, en L.W. Gregg, editor, Knowledge and Cognition (Potomac, Md.:Erlbaum Associates, 1974).

24. Esta discusión se basa en el informe sobre un estudio llevado a cabo en colaboración con Harold Guetzkow, George Kozmetsky y Gordon Tyndall, “Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller’s Department” (New York: Controllership Foundation, 1954).