Читать книгу El comportamiento administrativo - Herbert Alexander Simon - Страница 60

“¿Cuán eficiente es la Administración? Para ello, no debemos olvidar que los esfuerzos humanos son finitos. No es función del administrador establecer utopías. Su función es maximizar el logro de los objetivos del gobierno (suponiendo que está de acuerdo con ellos) mediante el eficiente empleo de los limitados recursos que han sido puestos a su disposición” (Ridley & Simon, 1938.b).

“Mi tesis ha sido que un camino para construir una teoría no trivial de los sistemas complejos es a través de una teoría de la jerarquía” (Simon, 1962.e).

“Diseño es satisfacción, encontrando una solución aceptable” (Simon, 1995.b).

“La idea de que hay una única forma de organización –particularmente, la corporación privada– que tiene la capacidad única para la eficiencia en la acción es un fantasía que ignora tanto el comportamiento organizacional por la motivación en el trabajo como los límites de nuestras capacidades para medir consecuencias y convertirlas en valores de costos y demandas” (Simon, 1998.b).

01. Antes de 1947, Simon produjo una serie de trabajos que deben considerarse, de alguna manera, una antesala de la obra cuyas observaciones y notas estoy realizando. De ahí que, en este capítulo, se considere esencial conocer cómo Simon preparó su obra y cómo, después, siguió su evolución.

En 1938, escribió uno de sus primeros artículos de trascendencia en colaboración con Clarence Ridley acerca de algunos fundamentos de la disciplina y expresó su preocupación por el concepto de eficiencia en la administración pública y su medición. Manifestó en dicho trabajo: “La eficiencia de la administración se calcula como la relación entre los resultados realmente obtenidos, con los recursos disponibles, y el máximo resultado posible, con los mismos recursos disponibles” (Ridley & Simon, 1938.b).

En la década del cuarenta, consolidó su preparación. En 1941, Simon siguió preocupado por la verbosidad del concepto utilizado de las “buenas prácticas” administrativas y buscó sentar precedentes respecto de las técnicas cuantitativas en la investigación en la disciplina, lanzando sus primeras críticas: “El punto que quiero remarcar es que esas máximas de buena administración pueden ser un punto inicial, pero ciertamente no constituyen el punto de inflexión para el investigador en administración. Este no debe estar satisfecho con la adopción de las ‘mejores prácticas’ como afirman los teóricos o como lo emplean otras jurisdicciones. Su tarea no es aceptar las buenas prácticas, sino probarlas y mejorarlas. Las teorías deben estar sujetas a las pruebas de fuego de los hechos. El administrador práctico no está interesado en si está cumpliendo con determinada teoría abstracta, sino que desea saber si está operando efectivamente” (Simon, 1941). En 1944, comenzó a encarar lo que sería el tema de toda su vida, el proceso de toma de decisiones y la influencia en el proceso de los niveles inferiores con premisas de hecho y valor. Así lo afirmó en esta publicación: “La influencia de una organización y sus supervisores sobre las decisiones de los empleados operativos puede ser estudiada apuntando a cómo la organización determina, para sus empleados operativos, las premisas –fácticas y éticas– de sus decisiones. La influencia de la organización es una cuestión de grado. Así viajemos de la cúspide a la base de la jerarquía administrativa, notamos una progresiva particularización de la influencia. Hacia la cima, la discrecionalidad está limitada por la asignación de amplios objetivos y la especificación de métodos muy generales; más abajo en la jerarquía, son establecidos objetivos más específicos y procedimientos muy detallados” (Simon, 1944). En 1946, realizó su prueba de fuego y escribió lo que quizás sean los prolegómenos del Capítulo II que estamos comentando, realizando críticas a las formulaciones de Lyndall Urwick (25) y estableciendo la futilidad de los denominados principios de administración: “La primera tarea de la teoría administrativa es desarrollar un conjunto de conceptos que permita la descripción de los temas relevantes de la teoría de la administración de situaciones. Estos conceptos, para ser científicamente útiles, deben ser operacionales, es decir, sus significados deben corresponderse en hechos observables empíricamente o hechos [...]. ¿Cuál es la descripción más científicamente relevante de una organización? Es una descripción que, tanto como sea posible, diseña para cada persona en la organización qué decisiones toma y a quién influencia adoptando esas decisiones. Esta actual descripción de la organización administrativa cae muy lejos de este estándar. Para la mayoría, se limitan a sí mismos a la asignación de funciones y a la estructura formal de autoridad. Les dan muy poca atención a los otros tipos de influencia organizativa o al sistema de comunicaciones” (Simon, 1946.a). Llegó la publicación, en 1947, de El Comportamiento Administrativo y, durante un tiempo, sus publicaciones se concentraron en los temas del libro, aunque ya había comenzado sus investigaciones en solución de problemas e inteligencia artificial con Allan Newell.

A comienzos de la década del cincuenta, Simon escribió que la nueva teoría de la organización no puede soslayar a la teoría de los juegos, a la cibernética y a la teoría de los servomecanismos, a las computadoras veloces, a la teoría de la comunicación y a la programación lineal; y sus conclusiones fueron: “En la descripción de este desarrollo estamos contando con el esfuerzo de un muy considerable grupo de científicos en una docena de lugares. No quiero crear una ansiedad extrema en la mente de los ejecutivos ante esta perspectiva de obsolescencia. Antes que los ejecutivos de negocios y gerentes tomen su lugar con los mastodontes, (26) pasarán años, si no generaciones” (Simon, 1950.b). Dos años más tarde, retomó el tema con el impacto de los servomecanismos, ahora en la función de planeamiento y control de la producción (Simon, 1952.a), y formuló nuevos comentarios sobre la teoría de la organización, estableciendo claramente su razón de estudio: “Las instituciones humanas son sistemas de actividades interdependientes que comprenden al menos muchos grupos primarios y caracterizados, al nivel de participación consciente, por un alto grado de dirección racional del comportamiento a través de fines que son objetivos de expectación y conocimiento común. Ejemplos típicos de instituciones son las empresas, las agencias administrativas públicas, las asociaciones voluntarias, como los clubes” (Simon, 1952.c). Realizó ese mismo año comparaciones entre la Teoría de la firma y la Teoría de la organización, incorporando la novedosa terminología de incentivos y contribuciones de los participantes: “En la teoría de la organización, los participantes son generalmente tratados de una manera más simétrica. A cada participante le es ofrecido un incentivo para su participación en la organización. A través de su participación en la organización realiza contribuciones. Las contribuciones de los participantes pueden ser vistas como ‘factores’, y los incentivos ofrecidos, como ‘productos’” (Simon, 1952.d). En 1953, persistió en su creencia de que la teoría de la organización constituye “...una teoría de creación, estabilidad y supervivencia de instituciones...” y concluyó que prevalece una teoría del comportamiento interpersonal en el seno de las instituciones sociales, que comprende dos aspectos relevantes. Por un lado, “...el fenómeno relativo al conflicto de valores entre los miembros de la institución y la necesidad de incentivos para transformar los fines personales en fines institucionales consistentes...”, y por el otro, “...los problemas de cooperación, aun en la ausencia de conflicto...” (Simon, 1953.b). También en ese año recreó y describió los problemas de diseño de organización que tuvo que padecer en el nacimiento de la ECA (27) y expresó: “En este sentido, la estructura organizacional de la ECA puede ser percibida como una reflexión del modo en el cual la asistencia externa al problema fue estructurada por mentes humanas luchando cuerpo a cuerpo con su complejidad. Cada unidad organizacional puede ser comparada por aproximación con algún elemento identificable de algunas de las conceptualizaciones del problema que compiten entre sí” (Simon, 1953.c).

En 1954, año crucial en sus trabajos en inteligencia artificial (se recomienda ver la cita relacionada en las observaciones realizadas en el Capítulo VIII), Simon desarrolló e investigó los problemas del control en las grandes instituciones. Expresó en una parte de esa publicación: “El problema del control es serio en las organizaciones a gran escala por dos hechos relacionados: (1) los que legítimamente controlan, simplemente no pueden adaptarse a su dimensión –no tienen tiempo de averiguar en detalle qué está pasando o decidir qué podría pasar–; (2) los empleados, de una manera burocrática, utilizan esta ausencia de responsabilidad para perseguir sus propios objetivos más allá de los propósitos de quienes controlan legítimamente”. [...]. “Hemos visto que el problema del control en las organizaciones a gran escala puede ser resuelto solamente aboliendo las organizaciones a gran escala –algo que difícilmente ocurra en el mundo moderno tal como lo conocemos–. Apenas desaparezcan los problemas, hay algunas cosas que podemos hacer para volverlas manejables, pero solamente después de una cuidadosa evaluación de costo-beneficio en cada caso. Un camino posible es desarrollar, en línea con lo ya proyectado, un proceso presupuestario que ayudaría a la asignación inteligente de los recursos de la sociedad a los muchos servicios de gobierno que compiten por ellos” (Simon, 1954.b). También en ese año, ratificó sus afirmaciones en un trabajo que realizó en colaboración con Kozmetsky, Guetzkow y Tyndall sobre las opciones de descentralización o centralización en la función de control (lo continuó el año siguiente, en otra publicación) (Simon, et al., 1954; 1955). En 1955, analizó el retorno a escena del análisis de la estructura de poder y la política, la vinculación con los recursos humanos y la organización, su influencia en el proceso de decisión, las decisiones programadas y las no programadas, y propuso la organización del gobierno federal en las investigaciones que llevaba a cabo, mencionando el acceso de conocimiento para formular la teoría. Su afirmación fue: “Excepto por unos pocos ejemplos, he dicho muy poco acerca del proceso de adquisición del conocimiento con el cual la teoría de la organización es construida. De hecho, no existe nada especialmente innovador acerca de las herramientas de investigación que están siendo utilizadas en la teoría de la organización, excepto la novedad de su explicación en esta particular área. Son las herramientas familiares a la ciencia: observación cuidadosa, investigación cuidadosa y construcción de teoría cuidadosa. Pero al decir que las herramientas de investigación organizacionales son comunes a todo científico esforzado, no deberíamos pasar por alto los verdaderos problemas técnicos que enfrenta el científico que desea trabajar en esta área” (Simon, 1955.b). El diseño de organización, su vinculación con las relaciones entre las personas y sus tareas, las funciones gerenciales y la denominada organización formal provocaron su forma de puntualizar algunos problemas y olvidar otros en las situaciones de diseño. Simon lo remarcó de esta manera: “Estos comentarios pueden aplicarse a todos los problemas o, mejor aún, a todos los principales problemas de organización. Quizás sirvan para destacar algunos de los puntos que parecen ser los más importantes y los más descuidados. Permítaseme que en la conclusión los catalogue una vez más. Primero, en el diseño de una estructura apropiada de organización debemos mirar y sondear a través de las consecuencias de una amplia gama de planes alternativos. El criterio que tenemos que aplicar será complejo y las consecuencias de ese sondeo afectarán cada plan especificado. Segundo, en la reorganización, los efectos en el énfasis programado son al menos tan importantes como (y usualmente más importantes que) los efectos sobre la eficiencia o el costo de llevar a cabo una tarea. Tercero, no debemos desatender en demasía la importancia de las relaciones formales e informales. Hay una relación causal de doble vía entre ellas” (Simon, 1955.c).

En 1957, consolidó su concepto de autoridad e influencia: “Un individuo acepta autoridad cuando se impone a sí mismo una regla general que posibilita que una decisión comunicada de otro guíe su propia elección (por ejemplo, utilizándola como premisa de esa elección), independientemente de su juicio acerca de la corrección o aceptación de la premisa. [...] Si utilizamos el término influencia para denotar cualquier cambio de comportamiento en una persona inducido por una o más personas, entonces la autoridad es una forma de influencia; la otra (persuasión) resulta por información y convicción. En cualquier instancia específica, es improbable que la autoridad sea observada en estado puro y sí, en cambio, por lo general es generosamente mezclada con persuasión” (Simon, 1957.b). Ese mismo año (diez años después de su publicación original) publicó la segunda edición de El Comportamiento Administrativo (Simon, 1957.a), y todos los artículos precedentes sirvieron como guía de esa actualización. En 1958, publicó, en conjunto con James March, su otra obra cumbre (March & Simon, 1958) y completó la columna vertebral del estudio moderno de la disciplina. En dicha obra, en relación con los temas de este capítulo, realizó el tratamiento de la especialización, que afianzó especificando las variantes según el problema, sea por los tiempos de servicios (“...cuanto más largo es el tiempo de servicio del empleado, mayor es su especialización”; “cuanto mayor es su especialización, menos serán las alternativas percibidas fuera de la organización...”); sea por la heterogeneidad de los problemas de las diferentes especializaciones (“...hay un problema de especialización entre empleados individuales y un problema de especialización entre unidades de la organización...”; “cuanto mayor sea la especialización por subprogramas –la especialización de proceso–, mayores serán las interdependencias entre las subunidades de la organización...”); sea por la absorción de incertidumbre (“...debido a la especialización, la mayor parte de la información entra en una organización por lugares muy específicos...”); sea por problemas de diseño (...en organizaciones pequeñas la departamentalización por objetivos, al interferir en la especialización por procedimientos, puede llevar a serias ineficiencias...”; “...desde el punto de vista de cualquier organización particular, la especialización y la estructura de los subprogramas es tanto social como tecnológica...”). Por otra parte, la autoridad y la delegación fueron consolidadas como procesos vitales y fueron señaladas sus consecuencias (“...la delegación tiene, sin embargo, varias consecuencias inmediatas: ...aumenta la cantidad de adiestramiento en conocimientos especializados...”; “...tiende a disminuir la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización y estimula así una mayor delegación de autoridad...” ; “...da lugar a la departamentalización y aumenta la bifurcación de intereses entre los subgrupos de la organización...”). Tal vez la primera frase de la obra sintetice absolutamente todo: “La presente obra trata de la teoría de la organización formal” (March & Simon, 1958).

En la década del sesenta, publicó una obra muy influyente en la que vinculó las conclusiones de la Teoría de la solución de problemas, los trabajos de investigación en psicología cognitiva y las investigaciones en sistemas complejos. Quizás su interpretación y traslación al proceso de diseño de organizaciones deba realizarse elípticamente, sobre todo en el método de división de niveles de decisión, que sistemáticamente es confundido con un orden dado. Manifestó Simon en esa obra: “En el campo teórico podríamos esperar que los sistemas complejos sean jerárquicos en un mundo en que la complejidad tuvo que desarrollarse a partir de la simplicidad. En su dinámica, la jerarquía tiene una propiedad, la cuasi descomponibilidad de corto plazo, que simplifica enormemente su comportamiento. La cuasi descomponibilidad de corto plazo también simplifica la descripción de un sistema complejo y hace más fácil la comprensión de cómo la información necesaria para su desarrollo o reproducción de un sistema puede ser almacenada en una razonable bitácora” (Simon, 1962.e). Es notable cómo la vinculación de esa obra y otra relacionada con la solución de los problemas no estructurados (Simon, 1973.h) ha provocado nuevos fundamentos para el diseño de nuevas morfologías organizativas (Foss & Foss, 2005). En 1964, escribió una serie de artículos que se relacionan con los criterios múltiples en el proceso de decisión y su aplicación al diseño (Simon, 1964.c). En 1967, describió las dificultades en el diseño de organización de una escuela de negocios y contestó sus propios interrogantes: “La teoría de la organización se ha convertido en un tema de estudio estándar para escuelas de negocios e investigaciones. Las escuelas de negocios son, por supuesto, instituciones, generalmente asociadas con esas grandes instituciones que denominamos universidades. Parecería apropiado, entonces, preguntar si las escuelas de negocios son objetos interesantes –o especímenes– para la teoría de la organización. ¿Algo de lo que sabemos sobre organización es aplicable en las escuelas de negocios? ¿Podemos utilizar el conocimiento de la teoría de la organización para mejorar nuestras propias instituciones?” (Simon, 1967.b). En otro artículo, desarrollado en colaboración, formuló un modelo de negocios explicado mediante una cadena de Markov: “En este artículo hemos propuesto un modelo de negocios de crecimiento sostenido que se descompone en el crecimiento de componentes de una firma dentro de toda una industria y en el de componentes particulares de una determinada firma. Hemos desarrollado un proceso Markov para los componentes individuales de crecimiento y hemos demostrado cómo estimar los parámetros clave del modelo, un parámetro que calcula la persistencia de las lapsos positivos en el crecimiento” (Ijiri & Simon, 1967). Al finalizar la década, publicó su seminal obra (Simon, 1969.a), que sería uno de los fundamentos para recibir el Premio Nobel de Economía en 1978.

En el comienzo de la década del setenta, predijo una serie de tendencias (Simon, 1970.d) y publicó un artículo acerca del almacenamiento y recuperación de información como un problema en el diseño de organización. Observó: “He intentado, en estas páginas, ilustrar cómo puede uno pensar acerca de organizaciones en términos de sistema de procesamiento de información y acerca de sistemas de procesamiento de información en términos organizacionales. Los sistemas de procesamiento en organizaciones parece mejor representarlos como un problema de asignación de recursos, en el cual el recurso escaso es procesar la capacidad que debe ser asignada entre la adquisición de información, su ajuste, inferencia, solución del problema, indexación, recuperación y aplicación de tareas” (Simon, 1970.c). En 1971, dictó una conferencia con la participación de Karl Deutsch y Martin Shubik, en la que puso de manifiesto los nuevos vocablos para el nuevo mundo y los viejos vocablos con nuevos significados y lo que ello representa para el diseño de organizaciones. Indicó en su disertación: “Intento usar vocablos familiares, tales como ‘información’; ‘pensamiento’ y ‘organización’, pero no con el significado que la cultura común les ha asociado por siglos. Durante los últimos veinticinco años estas palabras han comenzado a adquirir, cada vez más, un nuevo, preciso y cuantitativo significado. Las palabras asociadas con la generación y transformación de información están hoy sufriendo un cambio de significado tan drástico como el experimentado por las palabras asociadas con la generación y transformación de energía en los siglos XVIII y XIX” (Simon, 1971.b). En oportunidad de las conversaciones que tuve con Simon en octubre de 1999 (Basualdo, 2002), me comentó que (en 1973) había escrito un artículo (que nunca publicó) en el cual quiso proponer un diseño para el “alcance del control” del Presidente de los Estados Unidos (a la sazón, Richard Nixon) al comentarle yo que había realizado una contribución académica después de la reforma de la Constitución de nuestro país en 1994 (Basualdo, 1995), proponiendo una determinada organización para los poderes del Estado. Después de buscarlo azarosamente, encontré ese artículo. Simon desarrolló en esa oportunidad el proceso de diseño, niveles superfluos, el alcance del control del Presidente de los Estados Unidos, las nuevas herramientas de decisión. En esa oportunidad, aseveró: “El proceso de diseño de estructuras complejas (edificio de oficinas, barcos, computadoras u organizaciones) es un ejercicio de compromiso entre una multitud de criterios de diseño. No es un tema trivial seleccionar alguna medida simple de efectividad y luego buscar maximizar esa medida. Los buques no son diseñados para maximizar la velocidad ignorando el costo del combustible y la capacidad de carga. Diseñar requiere equilibrar todo un conjunto de demandas sobre recursos escasos, asignando los recursos sensatamente entre esas demandas, nunca supeditando uno completamente a expensas de los otros. Porque moderación y equilibrio, y no maximización, son las claves del diseño y es dificultoso o imposible formular repentinamente principios independientes que deben ser aplicados en forma literal” (Simon, 1973.j). En relación con el alcance del control, especificó que hubo por lo menos dos desarrollos desencadenados que provocaron las nuevas perspectivas: “El primero de esos desarrollos deriva de las pruebas de investigaciones empíricas que muestran que la configuración de una organización es determinada en su mayor parte por la estructura del ambiente de tareas en el cual se desempeña. Solamente dentro de límites muy estrechos se hace razonable o practicable adaptar la estructura de organización a nociones preconcebidas de lo que el alcance del control debiera ser. El actual alcance del control está en gran parte establecido por la actual interconexión de cosas. El segundo desarrollo es la invención de un completo catálogo de nuevos instrumentos analíticos, muchos de ellos aprovechando los ordenadores, que posibilitan examinar complejos y multidimensionales problemas de una manera sistemática y ordenada. Con el crecimiento de esos procedimientos, existe ahora menos dependencia de una formal cadena de mando para ejecutar la coordinación entre actividades interdependientes. Como el diseñador organizacional cambia su atención principal al desarrollo e implementación de nuevos procedimientos de decisión, el alcance del control viene a ser menos central en su actividad de diseño” (Simon, 1973.j). Tal vez sean ciertas las afirmaciones de Quinn acerca de que la expresión “alcance del control” es realmente “un anacronismo” y que sería mejor utilizar la frase “alcance de la comunicación” o “alcance de coordinación”, en su lugar. El mismo autor, resaltando la crítica premonitoria de Simon, explicó la vulneración absoluta del criterio del alcance del control que posibilitó un diseño plano de las misiones coordinadas a 7.000 millas de distancia en la Guerra del Golfo: “Quizás el ejemplo más interesante de una organización acentuadamente plana con acción por completo independiente de los nodos en la operación, fue el sistema de provisión de bombas en la Guerra del Golfo, en la que cada bombardero era asignado a un determinado blanco, y las bombas, diseñadas y construidas especialmente para aquel objetivo sólo unos pocos días antes. Este fue un triunfo de logística, comunicaciones, transporte e información (servicios), trabajando tecnológicamente en conjunto, para la producción justo a tiempo y en el diseño de sistemas a 7.000 millas de distancia. Cientos de aviones estaban en el aire a la vez, operando casi independientemente para completar una misión específica con tanta flexibilidad de maniobra de combate como fuera necesaria. Sin embargo, los bombarderos tenían que cumplir determinadas reglas de vuelo, tiempos, códigos de comunicaciones (para evitar daños y para asegurar su efectividad); más de mil aviones fueron coordinados simultáneamente, todo el tiempo, desde unos pocos centros de comunicación” (Quinn, 1992).

En 1976, publicó la tercera edición de El Comportamiento Administrativo (Simon, 1976.a) y un año más tarde, la revisión de sus predicciones realizadas en 1960 (Simon, 1977.a). En esta crucial publicación, en relación con este capítulo, resulta conveniente repasar su Capítulo 4, en el que fijó su posición respecto a cómo cambiaría el diseño de organización en virtud del ambiente rico en información que predijo, la limitada capacidad de procesamiento y las nuevas tecnologías de la información. Retomó las razones de la cuasi descomponibilidad, la jerarquía de los sistemas complejos, los problemas de centralización y descentralización, el sistema de autoridad, la aplicación de las comunicaciones y los ordenadores, los sistemas de información gerencial, la continuidad del sistema jerárquico y la conciencia ecológica (tema nunca rescatado de esta obra por la literatura especializada pese a su predicción como punto central de la dirección). Manifestó: “La tecnología es conocimiento y la tecnología del procesamiento de información es conocimiento de la forma de producir y usar el conocimiento con mayor eficiencia. Los instrumentos modernos –por ejemplo, aquellos que permiten detectar vestigios de contaminación en el aire, el agua y los alimentos- informan acerca de las consecuencias de nuestras acciones que anteriormente ignorábamos. Las computadoras aplicadas a modelar nuestro sistema energético y ambiental rastrean para nosotros los efectos indirectos de las acciones ejecutadas en una parte de nuestra sociedad sobre otras partes. La tecnología del procesamiento de la información hace que todos tomemos en consideración las consecuencias de nuestras acciones con alcances temporales y espaciales que rara vez nos preocuparon anteriormente. Coloca sobre nuestros hombros –tal vez a la fuerza– la responsabilidad de proteger las futuras generaciones, así como la nuestra. De este modo, la nueva tecnología, el nuevo conocimiento, está redefiniendo los requerimientos de la moralidad en los asuntos humanos” (Simon, 1977.a). Al finalizar la década, escribió sobre las consecuencias de la aplicación de los ordenadores en el diseño y el resultado de las configuraciones en la centralización y descentralización, explicando su naturaleza, los motivos para centralizar, su viabilidad, el uso de las tecnologías de información (computadoras y comunicaciones), y dijo: “Hoy los términos ‘centralización’ y ‘descentralización’ son cargados pesadamente con valor. En general, la descentralización es la cosa buena y la centralización es la cosa mala. La descentralización comúnmente es comparada con la autonomía, la autodeterminación y también con la autorrealización. La centralización es adosada a burocracia (en el sentido peyorativo del término) o a autoritarismo y es a menudo nombrada como la primera causa de la deshumanización de instituciones y de la alienación de sus miembros” (Simon, 1979.h).

En la década del ochenta, Simon no fue muy productivo en temas relacionados con el Capítulo II. En 1982, publicó la obra Modelos de Racionalidad Limitada, volúmenes 1 y 2, que tituló Análisis Económico y Políticas Públicas, compendiando una serie de obras vinculadas a la economía clásica y neoclásica, al proceso de decisión, y a la teoría de la organización (Simon, 1982.c). En 1984, publicó un artículo sobre el proceso de toma de decisión, los modelos de comportamiento, las investigaciones en psicología cognitiva, los estudios en inteligencia artificial, las cuestiones en economía (con un nuevo humanismo) y la teoría de la organización, especialmente, aplicada en las empresas de negocios (Simon, 1984.d). En 1986, editó un artículo vinculado con la aplicación de las computadoras y las tecnologías de la información en el diseño de organizaciones, en el que establecía cuál es el criterio general en diseño. Expresó en esa oportunidad: “El equilibrio entre centralización y descentralización de información y toma de decisiones debe ser evaluado en términos de efectos en el control de la calidad de las decisiones y en el costo de la transmisión de información. La cuestión del control está sobrecargada de valores –cuáles miembros, según nuestras creencias, deberían participar significativamente en la formulación del conjunto de decisiones–. No existe una respuesta técnica correcta a esta pregunta. En una sociedad como Suecia o los Estados Unidos, la participación es observada como un objetivo social deseado, per se, y una respuesta diferente será conseguida en una sociedad totalitaria” (Simon, 1986.m). En 1989, manifestó: “Las organizaciones formales son el principal sistema social a través del cual la sociedad moderna consigue que el trabajo sea realizado. Las partes componentes de estas organizaciones son los grupos de humanos que tienen más o menos definidos roles y esquemas de comunicación. Las actividades que realizan pueden ser divididas en ‘hacer’ y ‘decidir’, y por cierto la organización completa puede ser pensada como una estructura de toma de decisiones cuya función es guiar las actividades de los ‘hacedores’. Diseñar una organización significa diseñar el sistema de toma de decisiones.[...]. Dos conclusiones surgen claramente de las discusiones anteriores. Primero, que los grandes sistemas computarizados que hoy emergen son, ciertamente, organizaciones complejas, y diseñarlas aumenta las preguntas que nos son familiares para el diseño de las instituciones humanas. Segundo, como los ordenadores vienen a jugar un rol cada vez mayor en las organizaciones de negocios, de gobierno y de educación, se ha tornado importante desarrollar el arte de construir grandes configuraciones de sistemas en los cuales los hombres y los ordenadores conviven en una muy cercana y simbiótica interacción” (Simon, 1989.i).

En la década del noventa, tampoco fue fecundo en los temas del Capítulo II. En 1993, March y Simon publicaron la revisión de su obra y una síntesis (March & Simon, 1993.a; 1993.b). Dijeron: “‘Organizations’ trata de la teoría de las organizaciones formales, los sistemas de coordinación entre individuos y grupos cuyas preferencias, información, intereses y conocimiento difieren. ‘Las teorías de la organización’ describe la delicada conversión de conflictos en cooperación, la movilización de recursos y los esfuerzos de coordinación que posibilitan la supervivencia conjunta de una institución y sus miembros. Esta contribución a la supervivencia es lograda por el control de la información, identidades, historias e incentivos. Organización y canales de información. Forma los objetivos y las lealtades de sus participantes. Crea historias compartidas –una organización ética que incluye creencias comunes y prácticas estándar–. Ofrece incentivos para los comportamientos apropiados” (March & Simon, 1993.a; 1993.b). La culminación de esa revisión fue memorable: “Cuando escribimos el libro, pensamos la clase de preguntas que parecían importantes. Todavía lo hacemos. Esperamos que ese fundamento haya sido implantado para investigaciones importantes del futuro. Pensamos que estas expectativas han sido justificadas. Imaginamos que a esta altura ambos estaríamos retirados. Esa idea fue ilusoria. Todavía hay algunas cosas por hacer y nos despierta gran agitación y aflicción por nuestros colegas, porque no estamos preparados aún para dejarles a ellos toda la diversión” (March & Simon, 1993.a; 1993.b). Por los asuntos y temas que trataron, así como sus ampliaciones, es conveniente recordar sus recomendaciones: “En general –y sin mucha calificación– estamos de acuerdo en dejar que el texto original hable por sí solo” (March & Simon, 1993.a; 1993.b). En 1997, publicó la cuarta edición de El Comportamiento Administrativo, que estamos comentando (Simon, 1997.c). En ese mismo año se publicaron las clases y discusiones realizadas por Simon en la Universitá Commerciale Luigi Bocconi, de Milán (“Raffaele Mattioli Lectures”). En esas reuniones Simon criticó la teoría de la firma (“...provee solo una caricatura de las empresas reales...”) y expresó: “La dirección de negocios está principalmente ocupada con una alta gama de tareas que yo denomino de diseño –diseño de productos y de estrategias para marketing, finanzas, producción y otras– y el éxito de los negocios depende en gran medida de cómo esas tareas son realizadas” (Simon, 1997.h). Publicó, también en 1997, el volumen 3 de la ya comentada Modelos de Racionalidad Limitada, al que tituló Razonamiento empírico en el campo económico, y en uno de sus artículos compendiados, observó: “Los intentos de una economía institucional para explicar el comportamiento organizativo únicamente basado en términos de agencia, información asimétrica, costos de las transacciones, oportunidad y otros conceptos descritos por la economía neoclásica ignoran los mecanismos de organización clave como autoridad, identificación y coordinación, de ahí que sean seriamente incompletos” (Simon, 1997.d).

En el año 2002, se publicó un artículo (de manera póstuma) en el que especificó la manera en que las tecnologías de la información (computador, comunicaciones, ancho de banda) afectan a las instituciones, los sistemas técnicos (máquinas, redes electrónicas) y los usuarios (también considerados sistemas complejos multicelulares), estableciendo la necesidad de aprender a ejercer una “inteligente selectividad de captura de esa montaña de datos y a comunicar la información de modo que no se exponga al silencio de los destinatarios”. Indicó, en ese sentido: “Hoy en día, ese es el cometido del diseño de organizaciones. Organizar es combinar esfuerzos humanos eficientemente, factorizar la empresa en funciones separadas pero independientes y asegurar la buena coordinación de su desempeño. Una organización eficaz y sus edificios equilibran la oportunidad para un debate reflexivo en lugar del mutuo intercambio de ideas e información. Este equilibrio se pierde si el diálogo ahoga el silencio. En nuestro tiempo, es improbable que el silencio ahogue el diálogo” (Simon, 2002.f).

02. Ya se mencionó que, cuando Simon incorporó su aguda crítica a los denominados “principios de administración”, su concepción como “proverbios” (28) y sus aseveraciones acerca de la inherente inconsistencia conceptual y frágil estructura lógica que aquellos poseían, los enunció sin que haya tenido experiencia alguna en la práctica y se publicaron un año antes de esta obra que comentamos (Simon, 1946.a).

La controversia que suscitó esta crítica a la teoría dominante de la época (Gulick & Urwick, 1937; Gulick, 1937; Urwick, 1937.a; 1937.b; 1937.c; 1945; 1956) desembocó en una contienda intelectual pública, años más tarde, entre Simon y Urwick, especialmente en relación con el denominado criterio del “alcance del control”. En sus réplicas, Simon trató a su ocasional contendiente casi despectivamente como “...el Coronel Urwick” (Simon, 1957.e).

Se los llame “postulados”, “criterios”, “principios” o “proverbios” de administración o de organización, lo cierto es que Simon, con el tiempo, fue cuestionado (1) por considerarse que las ciencias de la administración (tal vez excesivamente así denominadas) debían tener la forma de conocimiento ordinario sin que puedan existir bases para argumentaciones definitivas que permitan demostrar que un concepto es superior a otro y que es esto lo que debiera requerir la disciplina en lugar de intentar reemplazar doctrinas administrativas por leyes científicas (Lindblom & Cohen, 1979); y (2) por la visión positivista de sus argumentos, que generó propuestas de investigación sobre noventa y nueve doctrinas administrativas a través del tiempo y la propuesta de que estas deberían constituirse en el verdadero objeto de estudio de la disciplina (Hood & Jackson, 1990).

El resurgimiento de la teoría de los “principios” y en especial del polémico “alcance del control” provocó, a partir de la década del noventa, una serie de posiciones que reivindicaban la posición de Urwick (Hammond, 1990; Williamson, 1990; Mier & Bohte, 2000) y la controversia con respecto a ambas posiciones a partir de investigaciones de campo en seiscientas burocracias (Theobald & Nicholson-Crotty, 2005) y de la “resurrección” de la teoría a partir de la posición académica (Sharp & Housel, 2004), a raíz de un escándalo en el Departamento de Salud de la Universidad de Oklahoma.

Está claro que, en sus comentarios al Capítulo II, Simon retoma la crítica de manera elíptica y desnuda la dificultad de la teoría clásica en la exploración infructuosa del descubrimiento de los principios categóricos universales de la disciplina, redimiendo a los por él denominados “proverbios” como meras guías o criterios de diseño sin otra pretensión.

03. Otro de los temas que Simon analiza en sus comentarios, sin que lo haya hecho específicamente en el texto original, es el tema de la denominada Teoría de la contingencia, que tuvo su gestación a partir de una serie de investigaciones realizadas para verificar la aplicación de las configuraciones más eficaces en determinados tipos de industrias. Las investigaciones, si bien aisladas, buscaron en realidad confirmar si el resultado (organizaciones eficaces) era consecuencia de la aplicación de los supuestos teóricos clásicos (especialización, amplitud del control, jerarquía, eficiencia administrativa, centralización, descentralización). Los resultados, sorprendentes por cierto, condujeron a una nueva concepción del diseño de organización de instituciones teniendo en cuenta su interfaz con el ambiente externo.

El mismo Simon hace referencia a los trabajos de varios especialistas. Una de las líneas de investigación, adoptada en el Reino Unido (Woodward, 1965), supuso un avance cualitativo en el impacto de la influencia tecnológica en el diseño organizacional. Siguiendo en la misma región, dos investigadores ingleses del Instituto Tavistock (Burns & Stalker, 1969) propusieron considerar fundamentales las influencias de las incertidumbres del entorno en las estructuras organizativas. Otra arista fue la focalización en la cultura y su influencia (Perrow, 1986), línea en la que también estuvieron los estadounidenses (Lawrence & Lorsch, 1967), pero entendiendo que la cultura corporativa tiene que ser más flexible, tanto por el carácter menos frecuente de las tareas como por la mayor incertidumbre del contexto. En una línea específica de diseño, se encuentran los aportes del denominado “Aston Group” (Pugh, et al., 1973), referidos al grado de especialización, estandarización y grado de configuración de la estructura de roles. Otras líneas de investigación más cuantitativas se refieren a los trabajos de Blau y sus colegas (Blau & Schoenherr, 1971), siendo en algunos casos revitalizado el modelo para correlacionar tamaño, complejidad, estratificación, formalización, centralización y los criterios de eficiencia (Armandi & Mills, 2006); también son importantes los trabajos de Galbraith y sus colegas (Galbraith, 2000.a; 2000.b; 1973) en su aporte a la complejidad, el procesamiento de información y la complejidad estructural y sus revisiones; y los aportes en referencia a las contribuciones al análisis de la estructura de poder/dependencia entre organizaciones (Pfeffer & Salancik, 1978; versión consultada del 2003). Por último, cualquier estudioso del tema debería analizar los diferentes diseños desde la importancia relativa de la arquitectura y la configuración (Nadler, 1997).

En los comentarios de la Teoría de la contingencia, mis observaciones, notas y referencias tienen núcleo en la producción de mi amigo australiano Lex Donaldson, profesor de Diseño Organizacional en The School of Organisation and Management de AGSM (Australian Graduate School of Management), considerado mundialmente como el académico sajón que con más fervor sigue hoy las ideas de Simon.

La inclusión de Simon de la Teoría de la contingencia en el Comentario al capítulo II no es casual y ese mero hecho presupone la precariedad de las configuraciones ya comentada. Las ideas de la repercusión sustancial en la configuración de la organización, tanto del contexto de la institución como del tipo de quehacer institucional, así como de la tecnología que comprende y requiere, son conceptos implícitos de la Teoría Estructural de la Contingencia (Lawrence & Lorsch, 1967), cuya denominación fue introducida por sus autores para representar aquella supeditación del diseño y que, más tarde, se constituyó en el paradigma predominante en la enseñanza universitaria de los setenta y principios de los ochenta.

Tal vez como un claro presentimiento de los comentarios de Simon, defendiendo los conceptos de dicha teoría, Donaldson afirmó, diez años antes, que no puede existir una configuración de organización única que sea efectiva para todas las instituciones sociales y, en consecuencia, los variados diseños dependen de los “factores de contingencia” que especifica como Estrategia, Tamaño, Incertidumbre de la Tarea y Tecnología. A partir de ello, ideó y formuló el modelo conocido como SARFIT, Structural-Adaptation-To-Regain-Fit Model (Donaldson, 1987).

En trabajos posteriores, afirmó que el enfoque de la contingencia permite comprobar que la configuración de organización está causada directamente por factores internos (tamaño y tecnología) e indirectamente por el entorno –tasa de cambio tecnológico (Donaldson, 2001; 1996; 1995.a; 1995.b; Hilmer & Donaldson, 1996).

No todas son flores para esta teoría y, tal vez, por ello, sin tomar partido, la mera mención de Simon, sin mayores comentarios, haya evitado establecer firmemente su posición, pues la Teoría de la contingencia fue criticada por su determinismo, su extremo reduccionismo, la estrechez de su enfoque, la carencia de interés por los procesos de cambio y el insuficiente estatus como teoría (Pfeffer & Salancik, 1978; Pfeffer, 1997; 1982; Donaldson, 1996). La denominada Teoría de la contingencia, en realidad, no es una teoría como se entiende convencionalmente, es decir, un conjunto bien desarrollado de proposiciones interrelacionadas. Puede ser considerada una estrategia o una metateoría (Donalson, 1996), que sugiere cómo un fenómeno debe ser conceptualizado o explicado, aunque la sustancia de contenidos no sea consistente (Schoonhoven, 1981).

En realidad, la metáfora anatómica y fisiológica que utiliza Simon para que se comprenda el rol del diseño, sus resultados y los procesos es su manera, notable por cierto, de dar por terminada la discusión sobre la influencia del entorno en las entidades y en la organización, porque, en realidad, los verdaderos problemas son otros:

 Los mecanismos de adaptación, es decir, la manera en que el proceso de decisión actúa como interfaz entre la institución y su entorno.

 El tipo de problema y el proceso de representación que se manifiesta en los humanos y en computadoras y su influencia en el diseño de organizaciones.

En relación con los mecanismos de adaptación, estos se adquieren por aprendizaje y por el aprendizaje organizacional de los aprendizajes individuales, en interacción. En los humanos, este proceso es llevado a cabo por el cerebro, que procede de acuerdo con las leyes que gobiernan sus operaciones, y, para comprenderlas, se debe conocer el proceso mental humano de manera de determinar en qué condiciones el aprendizaje ocurrirá efectivamente. Los críticos aseveran que esta perspectiva reniega de los procesos de interacción social, porque el énfasis recae en el desarrollo individual de la adquisición de habilidades intelectuales (Gobet & Simon, 2000.a). Por el otro lado, la perspectiva situacional les otorga poca importancia a los individuos porque enfatiza más la participación y el conjunto: “No puede interpretarse que la perspectiva cognitiva niega el valor del aprendizaje en actividades grupales ni que la perspectiva situacional niega el valor del aprendizaje de individuos que trabajan solos. La diferencia entre perspectivas implica diferentes modos de focalizar la actividad de aprendizaje, pero ambas perspectivas proveen acciones de aprendizaje que pueden ocurrir en grupos o en actividades solitarias” (Anderson et al., 2000).

04. Elípticamente, la otra temática del capítulo que debe observarse es la solución de problemas, pues la relación de medios y fines y el proceso heurístico de creación de organizaciones constituyen un eje primordial en las investigaciones de Simon.

Solucionar un problema es transformar una situación dada en una situación deseada o propósito (Hayes, 1989). Según Simon, la solución puede ocurrir “...dentro de la mente, dentro de un computador, en alguna combinación de ambos o en interacción con un contexto externo” (Simon, 1999.e). Los ámbitos disciplinarios son diferentes:

En relación con el tipo de problemas y el proceso de representación, conviene remitirse a todos los trabajos de Simon y, especialmente, a los que cimentaron sus hipótesis, en orden de producción (Simon, 1956.b; Newell & Simon, 1956; Simon, 1957.c; Newell, et al., 1957.a; 1958.a; Simon & Newell, 1958; Newell, et al., 1959; Simon, 1960.b; 1961.e; Newell & Simon, 1961.a; 1961.b; 1961.c; Newell, et al., 1962; Simon & Newell, 1962; 1965; Simon, 1969.a; Simon & Barenfeld, 1969; Simon & Newell, 1971; Newell & Simon, 1972; Simon 1973.h; Simon & Lea, 1974; Hayes & Simon, 1974; Simon & Hayes, 1976.b; Greeg & Simon, 1976; Simon, 1978.b; Simon, 1979.l; Larkin et al., 1980; Simon, 1983.b; Ericsson & Simon, 1985; Langley et al., 1987; Kulkarni & Simon, 1988; Hayes, 1989; Simon, 1989.b; Kaplan & Simon, 1990; Qin & Simon, 1990; 1992; Newell, 1990; Simon, 1991.e; 1991.k; 1992.d; Tabachneck, et al., 1994; Simon, 1995.e; 1995.h; 1995.j; Qin & Simon, 1995; Simon, 1996.d; Kim & Simon, 1997; Tabachneck, et al. 1997; Simon, 1999.c; Fernandes & Simon, 1999; Simon & Wallace, 1999; Simon, 2001.a; 2001.f).

Con toda esa información y en una clasificación teórica de que “...los problemas también varían a lo largo de un continuo entre no estructurado y estructurado. El grado de definición depende del poder de la técnica de solución de problemas disponible” (Simon, 1999.c), vinculando sus características, se pueden resumir en un cuadro las particularidades de los tipos de problemas, las características, el lenguaje que debe utilizar, el grado de estructuración y el tipo de solución teórica (Basualdo, 2000).

El comentario de Simon remite al proceso de representación como eje. En un artículo posterior, aclaró el panorama: “Para resolver un problema, debe ser generada una representación o accederse a una representación preexistente. Una representación incluye: (1) una descripción de una situación dada, (2) operadores o acciones para cambiar la situación, y (3) pruebas o determinación de si los objetivos han sido alcanzados. En muchos problemas, el espacio de problema es muy amplio (en el ajedrez, contiene tal vez 10 a 20 estados posibles: en la vida real, muchos más)” (Simon, 1999.c).

El enfoque cognitivo provee de análisis acerca de los modos de conocimiento y cómo deben ser estructurados y sobre la estructura de conocimiento de los procesadores individuales (mentes humanas) para las tareas que requiere el entorno, sean estas viejas o nuevas, además de instruir acerca de los modelos de adquisición de conocimiento y su estructuración. El problema surge cuando el enfoque se orienta a las interacciones sociales de los individuos. En relación con la aplicación de la teoría de la solución humana de problemas al problema de diseño, tal vez debieran vincularse, como algunos autores lo han hecho (Foss & Foss, 2005), con las conclusiones relacionadas con la teoría de lo artificial y la complejidad (Simon, 1962.e) y con uno de los tipos característicos de problemas: los problemas no estructurados (Simon, 1973.h) y sus vinculaciones con las configuraciones (Brightman, 2007). En relación con los procesos cognitivos, conviene fundarse en que “...Los estudios cognitivos que tratan interacciones sociales pueden informarnos acerca de los modos en los cuales el procesador social del entorno influencia el aprendizaje que implica la comunicación humana en significados de motivación y simulación de pensamientos” (Okada & Simon, 1997).

De manera referencial e indirecta, Simon está indicando que la adaptación de la institución al entorno es un problema que debe resolverse con la ciencia y la tecnología disponibles. Y hoy en día ello implica, indudablemente, la remisión a la psicología cognitiva y a la inteligencia artificial, de ahí su referencia en el pie de página de sus comentarios de dos obras (Newell & Simon, 1972; Hayes & Simon, 1974). Esa fue su manera implícita de remitir a los avances de esas disciplinas en la generación de modelos.

05. En uno de sus últimos artículos (Simon, 2001.a), estableció las dos ramas de la inteligencia artificial, que se visualizan en el cuadro siguiente:

La tarea de diseño organizacional, actividad artificial, volitiva e inteligente, puede involucrar participación humana y de computadoras. La participación de los humanos (March & Simon, 1958) la percibimos como orientada por conductas, valores y metas, que actúan solucionando problemas y decidiendo, o siendo instrumentos pasivos. Sea individualmente o en grupo, con o sin auxilio de computadoras, desde una concepción racional (en términos de Simon), el resultado del diseño puede interpretarse como una relación de medios-fines y los avances científicos y tecnológicos concurren en auxilio; “El programa-ordenador puede ser diseñado para realizar esta clase de análisis de medios-fines (un programa de desempeño) o para comenzar con una búsqueda más primitiva y adquirir gradualmente la estrategia eficiente (un programa de aprendizaje)”.

  “IA como ciencia de ingeniería pretende ampliar las capacidades de los ordenadores en comportamiento inteligente para aumentar y asistir a la inteligencia humana en las tareas del mundo real”.

  “IA como ciencia cognitiva pretende simular los procesos actuales que los humanos utilizan en su comportamiento inteligente. Los programas de simulación en ordenadores son considerados como teorías que describen y explican desempeños humanos”.

(Simon, 2001.a)

25. Se refiere a la obra del autor de 1945 (Urwick, 1945).

26. Se refiere a los creadores de esas fenomenales teorías.

27. Se refiere a la ECA (Economic Cooperation Administration), aprobada por ley del Congreso de EE.UU. en abril de 1943.

28. La palabra “proverbio” viene del latín, proverbium, que significa “sentencia, adagio o refrán”. La definición de “proverbio” del Diccionario de la Lengua Española Espasa-Calpe, Madrid, 2005, dice: “Sentencia o refrán de origen popular que contiene un consejo o una enseñanza moral”. El diccionario Merriam-Webster, UK, 2007, define “proverbio” como “breve epigrama popular o máxima; adagio”.