Читать книгу Fordern und Fördern - Führungspraxis für Feuerwehrleute - Jens-Peter Wilke - Страница 11

Von Menschen in Führungspositionen muss erwartet werden können, dass sie in der Lage sind, zeit- und sachgerechte Entscheidungen zu treffen. Entscheiden heißt, unter mehreren Lösungsoptionen diejenige auszuwählen, von der wir überzeugt sind, dass wir mit ihr unser Problem am besten lösen. Eine Entscheidung ist immer in die Zukunft gerichtet. Wir alle treffen jeden Tag hunderte von Entscheidungen, ohne dass wir uns dessen überhaupt bewusst sind. Schwer tun wir uns mit einer Entscheidung erst dann, wenn wir nicht abschätzen können, welche Lösungsmöglichkeiten sich wie in der Zukunft auswirken werden. Die Frage, welche Entscheidungssituationen schwierig sind und welche nicht, ist individuell abhängig vom Entscheider. Im Alltag begegnen uns Menschen, für die bereits der Kauf eines Fruchtjoghurts eine schwierige Entscheidungssituation darstellt. Sie sehen sich nicht in der Lage, vorherzusagen, auf welche Fruchtjoghurtsorte sie später Appetit haben werden. Bei uns geht es meist um mehr als um Fruchtjoghurt. Als Führungskraft müssen wir in allen nur erdenklichen Situationen das Ziel vorgeben, und das heißt, zunächst erst einmal eine Entscheidung zu treffen, welche der möglichen Ziele wir ansteuern.

Eine Entscheidung treffen heißt, eine Lösungsoption zu favorisieren, ohne dass alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen. Denn wenn alle erforderlichen Informationen zur Verfügung stünden, gebe es nur noch eine Lösung und eine Entscheidung wäre somit entbehrlich. In unserem Alltag wird das jedoch selten der Fall sein, da es uns Menschen leider nicht gegeben wurde, in die Zukunft zu blicken. Eine Entscheidung ist also immer mit einem Restrisiko verbunden. Natürlich werden wir stets bestrebt sein, so viele Informationen wie möglich heranzuziehen. Letztlich werden wir jedoch den Mut aufbringen müssen, ein Risiko einzugehen. Schlechte Führungskräfte scheuen dieses Risiko und zögern Entscheidungen hinaus. Sie begreifen nicht, dass man ein Problem nicht dadurch löst, dass man es nicht löst. Andere neigen dazu, getroffene Entscheidungen laufend zu revidieren, in der Hoffnung, das Restrisiko auf diese Art zu minimieren. Doch ohne ein unkalkulierbares Restrisiko geht es nicht. Wozu bräuchte man sonst auch uns Führungskräfte?

Jede Entscheidungsfindung ist abhängig von Informationsmöglichkeiten, Prognosen und von der Kalkulation des Restrisikos, aber auch vom Entscheidungsverhalten. Bei der Feuerwehr ist nicht nur im Einsatz eine zügige Entschlusskraft und der Mut zum kalkulierbaren Risiko erforderlich. Ängstliche, unentschlossene Naturen sind da ebenso ungeeignet, wie unüberlegt und überstürzt Handelnde. Zur Einschät[21]zung des Restrisikos bedarf es einiger Erfahrung aber vor allem auch der Entschlossenheit.

Bei Entscheidungen mit gravierenden Auswirkungen, wie Personalentscheidungen oder Investitionsvorhaben, empfiehlt es sich, systematisch vorzugehen (Bild 1). Die systematische Entscheidungsfindung maximiert die Erfolgsaussichten, indem sie das Restrisiko minimiert.

Bild 1: Systematische Entscheidungsfindung [zurück]

Zur Selbstreflexion einer Führungskraft gehört es auch, zu überprüfen, ob sich einstmals getroffene Entscheidungen im Nachhinein als richtig erwiesen haben oder nicht. Dabei sollten wir aber stets miteinbeziehen, welche Informationen uns zum damaligen Zeitpunkt zugänglich waren. Hieraus zu lernen und Schlüsse für zukünftige Entscheidungen zu treffen, nennt man Erfahrung sammeln. Es macht jedoch keinen Sinn, sich über Fehlentscheidungen zu grämen, wenn die Auswirkung unserer Entscheidung für die Zukunft nicht vorhersehbar war.

Merke: Eine Entscheidung ohne Risiko gibt es nicht.