Читать книгу La empresa familiar ante la crisis - José Manuel Saiz Álvarez - Страница 10

En un ambiente global es necesario que exista un buen metaconocimiento empresarial para sentar las bases y lograr éxito empresarial sostenible en el tiempo, tanto en términos de crecimiento como de beneficio empresarial.

Para Wiig (2004), la economía global demanda excelencia para conseguir así que la empresa logre altos niveles de eficacia y eficiencia, tanto externamente (en su relación con stakeholders, sobre todo accionistas y clientes) como internamente (capital intelectual), demandados para conseguir posiciones de liderazgo en el sector. Estos niveles se fundamentan en la atracción y la fidelización de un capital intelectual, formado por la combinación de un capital humano, un capital relacional y un capital estructural (Saiz-Álvarez, 2009) amplio y con conocimientos profundos dentro de la organización. Por ello, Wiig (2004, p. 19) habla sobre un metaconocimiento basado en aprendizaje implícito y ciclos fundados en curvas de aprendizaje personales que benefician a la organización.

El proceso de aprendizaje se ve acelerado no con una excesiva especialización de este, sino con pequeñas variaciones para ampliar así el campo de estudio y mantener vivo el deseo de adquirir nuevos conocimientos. En este sentido, Schilling et al. (2003) demuestran que existen sinergias entre los esfuerzos de asimilación de nuevos conocimientos realizados por los individuos basados en aprendizaje implícito, de forma que se acelera el proceso de aprendizaje en el momento en que los nuevos conocimientos se basan en los asimilados anteriormente. A medida que se va profundizando en el proceso de aprendizaje, este se va haciendo más complejo y empieza el proceso de creación de nuevo conocimiento por parte de los individuos. Este hecho beneficia a las empresas al poderse distinguir de la competencia tanto por la innovación como por la mejora continua de los procesos productivos.

El objetivo último del aprendizaje es maximizar el beneficio a partir de la productividad, la eficacia y la eficiencia. En este sentido, Wiig y Jooste (2003) distinguen entre cinco tipos de productividad: macroproductividad, si se refiere a nivel país o región; microproductividad, si se mide para el caso de la empresa; nanoproductividad, si es calculada para el individuo (Thor, 1988); productividad de desempeño (o material), y productividad económica (o financiera) (Moore y Ross, 1978). La riqueza de esta clasificación conduce a que se pueda analizar la producción desde una visión pluridimensional, lo que facilita la toma de decisiones.

Uno de los activos más importantes de las organizaciones viene formado por un capital humano que trabaja en ellas y que se caracteriza por su capacidad para la resolución de problemas y su dinamismo en la toma de decisiones. En este sentido, Leonard-Barton (1995) hace referencia a dos tipos de competencias: 1) la rigidez central (core rigidity), propia de aquellas organizaciones que, marcadas por la tradición, la aversión al riesgo y la ausencia de sinergias técnicas, no pueden competir ni alcanzar posiciones de liderazgo en su sector, y 2) la capacidad central (core capability) constituye una ventaja competitiva tanto para la empresa (Leonard-Barton, 1995, p. 4) como para las naciones (Porter, 1998), por lo que, una vez interiorizada y puesta en marcha por el individuo, se convierte en un tipo de ventaja de rango superior (Saiz-Álvarez, 2009).

Junto con las competencias mencionadas, Leonard-Barton (1995) habla sobre capacidades suplementarias (supplemental capabilities) que, aunque añaden valor a la organización, son fácilmente imitables por sus competidores, ya sea por el bajo coste de implementación, como por las menores exigencias en términos de formación previa y especialización. Por último, las capacidades habilitadoras (enabling capabilities) son condiciones necesarias, pero no suficientes para distinguir a la empresa de la competencia. Por ello, son un camino para el liderazgo, proceso en el que tanto el equipo humano como la tecnología tienen un papel fundamental que cumplir.

Para que las capacidades sean realmente efectivas, se han de interiorizar por parte de los individuos. Así, según Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento puede ser de dos tipos: 1) explícito, formado por palabras y números en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos y principios universales, que se puede compartir fácilmente gracias a las TIC, y 2) tácito, más propio de la inteligencia emocional y más difícilmente transmisible a otros, al estar formado por experiencias, intuiciones, emociones e ideas personales, así como por valores propios de la persona que, en un estado ideal, han de coincidir con la misión, la visión y los valores de la organización. Por ello, según se produzca el cambio entre conocimiento tácito y explícito, se darán tres situaciones posibles. Así:

• Una socialización del conocimiento cuando se pasa de conocimiento tácito a otro tácito.

• Una exteriorización del conocimiento cuando de la persona (conocimiento tácito) se pasa a la colectividad (conocimiento explícito).

• Una interiorización del conocimiento cuando el saber colectivo o de la organización (conocimiento explícito) se asimila o aprehende por parte del individuo (conocimiento tácito).

Este movimiento de cambio dinámico entre conocimiento tácito y ex plícito es fundamental tanto para solucionar problemas como para generar nuevo conocimiento dentro de la estructura organizacional. La generación de este nuevo conocimiento, denominada “hipertexto” por Nonaka y Takeuchi (1995), se realiza a partir del intercambio de información entre los distintos niveles existentes en la organización, a saber: 1) sistema de negocios; 2) equipo del proyecto, y 3) base del conocimiento.

El desarrollo de las TIC, sobre todo durante la primera década del siglo XXI, ha llevado hacia una creciente competición por la adquisición de conocimiento, lo que ha conducido a que la innovación sea efectiva (Dodgson y Bessant, 1996). Esta última se ve incrementada cuando se produce de forma simultánea y constante un proceso de renovación e integración del cono cimiento dentro de la organización, así como la adecuación de este, en espacio, tiempo y asignación de equipos, para la resolución de problemas.

Tanto dentro de una organización (persona jurídica) como para el individuo (persona física), las preguntas son las semillas del conocimiento (Allee, 1997, p. 229). Estas preguntas tienden a gestionar eficientemente el conocimiento en aras de la maximización del beneficio y la satisfacción de los objetivos de los stakeholders de la organización, donde factores como el capital social y la proximidad geográfica, tanto entre empresas de grupos empresariales como entre la empresa y el consumidor final, determinan la innovación. De hecho, Dominicis et al. (2013) demuestran que el capital social en un sentido sociológico, es decir, la colaboración y la sociabilidad de un grupo humano y la proximidad geográfica son los dos factores más importantes que explican las diferencias observadas en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) en la Unión Europea.

Las organizaciones actuales están desarrollando su actividad en la “era de las organizaciones del conocimiento” (Sveiby, 1997, p. 1); se basan en activos intangibles, transferencia de conocimiento, competencia profesional, eficiencia interna y optimización en la gestión del conocimiento.

Por su parte, Stewart (1998) desarrolla una serie de medidas de eficiencia y efectividad del capital intelectual en las que tiene en cuenta, entre los factores más relevantes, la experiencia, la capacidad de aprendizaje, los valores intangibles creados por el individuo y el valor en ratios creado por el individuo por sus resultados mercantiles reflejados en libros contables (market-to-book ratios). Por ello, el capital intelectual constituye una fuerza cerebral colectiva que transforma organizaciones y sociedades en su conjunto.

En el fortalecimiento del capital intelectual, tiene una gran importancia tanto la relación entre la fuente de conocimiento emanada de la universidad y de los consultores especializados como de la empresa privada y poderes públicos (enfoque de la triple hélice) (Viedma, 2005), así como de la gestión de este a partir del balance ScoreCard (BSC) (Lombardo y Saiz, 2008).

Davenport y Prusak (2000), quienes utilizan ejemplos de 39 empresas, estudian cómo el conocimiento afecta, de igual manera, a la estrategia empresarial y a los procesos de trabajo y la cultura de la organización. Estos autores hablan así de un “movimiento del conocimiento” que se observa tanto en la acumulación de conocimiento dentro de las organizaciones, los procesos de learning-by-doing, la aplicación del conocimiento para el desarrollo de productos y estrategias, el conocimiento del consumidor, y el conocimiento y buen manejo de procesos y de equipos humanos —todo ello para poder competir y alcanzar posiciones de liderazgo en el sector, teniendo en cuenta aspectos culturales del entorno empresarial— como para maximizar la productividad y la eficiencia gracias al uso de nuevos (y costosos) procesos de I+D+i, para lo cual se necesita formar un capital intelectual especializado. Por ello, para la organización, y más si está basada en el capital intelectual como es el caso de universidades y centros de investigación, es fundamental cuidar a estos equipos de trabajo y disponer de un conocimiento actualizado si se desea tener éxito a mediano y largo plazo en un mundo tan competitivo como el actual.

Es importante comprender la diferencia entre datos, información y conocimiento. De una manera muy sintética, los datos constituyen la materia prima de la información, que una vez procesados, esto es, contextualizados, categorizados, calculados, corregidos y condensados, se convierten en conocimiento. La adquisición y el buen uso del conocimiento permiten a las organizaciones satisfacer de forma más eficiente las necesidades del mercado, además de ir mejorando en un proceso gradual para así hacer frente a cualquier demanda o contingencia (endógena e, incluso, exógena) futura. El conocimiento pasa de ser una variable stock a una variable flujo, al tener un carácter dinámico en el tiempo.

Como resultado de todo lo anterior, las organizaciones, basadas en el conocimiento para poder crecer en entornos competitivos, empiezan a hablar de un chief knowledge officer (CKO) que tiene como objetivo crear una estructura de conocimiento sostenible tanto física como económica dentro de la organización para evaluar e incorporar a la empresa u organización nuevo conocimiento e información, teniendo en cuenta la experiencia, la adquisición y la mejora de habilidades productivas y comerciales dentro de la empresa y las reglas y normas para un correcto, rápido y eficiente proceso de toma de decisiones que evite que problemas o desajustes coyunturales se enquisten en la organización y se conviertan en estructurales. Desajustes de mucha más difícil solución a corto y mediano plazo.

En este proceso de creación y posterior adquisición de conocimiento, interno y externo, tienen una creciente las TIC. De hecho, la mundialización de las interconexiones que tiene la organización gracias a las TIC permite a esta pensar en glocal (piensa globalmente, actúa localmente) y así mejorar su cuenta de resultados gracias a la entrada simultánea en varios mercados y el mantenimiento y crecimiento (o decrecimiento compensado) del resto.

Sin embargo, aunque los procesos de I+D+i son fundamentales para la adquisición de conocimiento, el activo más importante de las empresas es el humano, que desarrolla su actividad profesional en estas; es un capital intelectual que se encuentra en competencia y en la consecución de objetivos que se ven incentivados con la “capacidad para identificar, expandir y explotar las oportunidades de negocio” (Carlsson y Eliasson, 1994, p. 694). Éxitos y fracasos que afectan a la colectividad en su conjunto (Wenger, 1999).

La existencia de concentraciones de empresas en polígonos industriales o centros de desarrollo facilita la implementación de políticas de gestión del conocimiento dentro de estas organizaciones, al ser muy competitivas entre sí. El conocimiento tiene valor y la reutilización del conocimiento genera innovación (Mearns, 2012), lo que, unido a la puesta en marcha de políticas (privadas y públicas) de apoyo al I+D e innovación, lleva a posiciones de liderazgo que serán sostenibles en el tiempo siempre que se logren mantener los flujos de inversión.