Читать книгу La empresa familiar ante la crisis - José Manuel Saiz Álvarez - Страница 20

A estratégia e planejamento de recursos humanos têm mudado e crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (Gubman, 2004). Pode-se mapear esse desenvolvimento por meio das mudanças que a área de recursos humanos sofreu nos últimos 10 anos. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior à década de 80), o aparecimento de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas (anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área com os resultados estratégicos.

Essas mudanças na área de recursos humanos espelharam-se nas transformações do mercado de trabalho e das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discussão relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o negócio.

Enquanto a operacionalização das ferramentas era basicamente desenvolvimento das funções clássicas da área de recursos humanos, voltadas para atender alguma demanda da empresa, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das competências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse seus objetivos.

A visão atual pressupõe que a área de recursos humanos desenvolva os processos inerentes: à atração, ao provimento, e à retenção de pessoas; do alinhamento, da mensuração, e da remuneração alinhada à performance da empresa, e dos empregados; do controle de investimento em pessoas de acordo com as demandas da empresa (Gubman, 2004). Assim, o foco das ações de recursos humanos é mutável. Pode variar de acordo com as alterações no cenário em que a organização estiver inserida, no momento que atravessa e/ou no mercado em que atua.

Esta visão estratégica da área de recursos humanos é essencial para que uma empresa se expanda local e globalmente.

Globalização, tecnologia e mudanças sociais têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e desafios cada vez maiores em relação ao custo, e tempo de desenvolvimento de produtos, serviços e a qualidade.

As funções de recursos humanos devem estar alinhadas ao propósito da organização, de modo que um suporte consistente à estratégia do negócio (Ashton et al., 2004).

Uma pesquisa feita em 2003 pela Accenture, dentre 1000 líderes (Ashton et al., 2004), mostra que apenas 34 % deles avaliavam a área como boa, embora 83% dissessem que ela é crítica para o sucesso do negócio. O estudo feito pelos autores mostra que CEO e diretores de recursos humanos têm, na verdade, diferentes pontos de vista em relação com as prioridades. Ashton et al. (2004) apontam que o recursos humanos tem três capacidades chave que devem atuar de maneira simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços relacionados a processos de recursos humanos, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos ou externos a eles relacionados. Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de recursos humanos que funcionem como parceiros para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às necessidades específicas, oferecendo serviços ligados às competências essenciais e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, deve oferecer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos autores como o futuro que envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velocidade e nas mesmas condições de custo exigidas para o negócio em sim.

Estes autores propõem seis características para que a área de recursos humanos seja estratégica:

• Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si.

• Medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio.

• Alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que envolve habilidades analíticas.

• Excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia da informação.

• Atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a ambientes que exigem alto desempenho.

• Oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clientes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário.

Em outras palavras, é preciso que a equipe de recursos humanos pen se como gestor do negócio, o que segundo os autores, tradicionalmente não ocorre, já que gestores de recursos humanos não adotam as crenças de outros e não atuam como tal.

Vê-se na discussão acima que os gestores e áreas de recursos humanos precisam migrar de um modelo mais transacional para atuarem como parceiros estratégicos do negócio. Isto leva a duas questões: como se sabe se uma empresa está caminhando nessa direção? Que ações específicas podem ser desenvolvidas para mudar de maneira mais eficiente e eficaz?

Jacobs (2004) oferece cinco questões para análise de quanto uma empresa está caminhando em direção à estratégia:

• O gestor da área de recursos humanos está fortemente envolvido ou faz sólidas contribuições para as decisões relacionadas à estratégia do negócio? Os gestores de outras áreas vêem a área de recursos humanos contribuindo de maneira efetiva para gestão de mudanças organizacionais?

• A organização está preocupada em formar gestores que possam viabilizar, com qualidade, as ações de gestão de pessoas em suas áreas de atuação?

• A agenda da área está alinhada às estratégias gerais do negócio?

• A área participa de reuniões com o diretor geral para prover consultoria em relação às estratégias gerais da empresa, e não só às de recursos humanos?

• A área de recursos humanos implementa mudanças com enfoques determinantes para ajudar a empresa a alcançar seus pontos críticos de sucesso?

A área de recursos humanos baseia-se em construir suas atividades em processos que suportem a execução dos demais processos organizacionais. Assim sendo, sua ação pressupõe a revisão contínua de suas atividades cotidianas e estratégicas por meio de três análises básicas, considerando fatores de impacto direto, mas entendendo que existem reflexos globalizados que afetam os mecanismos relacionados:

• Em que mercado empresa está inserido (características: dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores, das instituições de classe e das instituições financeiras, etc.)?

• Qual é o perfil da empresa (cultura, porte, produtos e/ou serviços, representatividade no mercado, finanças internas, etc.)?

• Qual é o perfil de seu empregado (grau de qualificação, escolaridade, perfil sócio-econômico, etc.)?

Embora exista uma vasta literatura e muitos são os que argumentam sobre o assunto, não há uma fórmula única de trabalho e atuação. Fatores inerentes à localidade também são de suma importância para o bom desenvolvimento do trabalho de gestão de pessoas. Os gestores têm que lidar com o desafio de pensar globalmente e agir localmente, definindo assim a forma como eles irão apresentar os serviços de recursos humanos prestadosrecursos humanos e que foram definidos no âmbito estratégico. O modelo de atuação dependerá, fundamentalmente, do contorno cultural da organização.

Cada empresa desenvolve uma cultura organizacional própria, claramente identificada por seus empregados e que a distingue das demais empresas. Esta confere à organização uma identidade, quase uma marca, que facilita a comunicação entre seus membros ; reduz incertezas, uma vez que cada um sabe o que dele se espera; cria ordem social, pelas normas vigentes; garante continuidade da identidade, pela difusão das crenças e valores através de cada geração que se sucede dentro da empresa; e, finalmente, possibilita comprometimento, pelo nível de identificação que cada empregado tem com os valores dominantes (Cameron & Quinn, 1999, p. 4).

De maneira geral pode-se dizer que a visão estratégica de recursos humanos está calcada na ênfase que envolve ganhos em vantagem competitiva por meio da utilização eficiente, eficaz e efetiva de recursos internos da organização. Seus resultados serão vistos na medida em que o empregado tiver afinidade com os valores organizacionais, os gestores forem qualificados e desenvolverem suas atividades em parceria com os recursos humanos e a organização tiver clara sua missão, seus propósitos, seus valores e seus objetivos gerais.

Além dessas questões, cabe ressaltar que todas as ferramentas de gestão de pessoas devem ser realizadas operacionalmente, ou seja, precisam ser conduzidas de forma clara em consonância com os objetivos operacionais e, devem ser pensadas estrategicamente, vinculadas aos objetivos gerais da organização.