Читать книгу Observatorio de los contratos públicos 2020 - Jose María Gimeno Feliu - Страница 33

Tal y como expone la Comisión Europea, el objetivo de la profesionalización del personal dedicado a la contratación pública es garantizar que cuenten con las capacidades, conocimientos e integridad imprescindibles para realizar su trabajo conforme a la ley y de una forma eficiente, eficaz y estratégica, orientada a conseguir la rentabilidad para todos los ciudadanos.

Ya hemos apuntado cómo en el año 2017 la Comisión Europea publicó, como parte de la Estrategia de Contratación Pública, la “Recomendación sobre la profesionalización de la contratación pública”, en la que se animaba a los Estados miembros a desarrollar políticas e iniciativas para la profesionalización de las personas implicadas en los procesos de contratación. Para facilitar la tarea de los Estados miembros quedaba, sin embargo, pendiente la elaboración del marco europeo de competencias, laguna que se completa mediante la aprobación de ProcurCompEU.

Fiel a la concepción de la contratación pública que hemos visto supra, en esta herramienta se contempla la labor que llevan a cabo las personas implicadas en este ámbito como una función estratégica que debe afrontar grandes retos y objetivos que trascienden la realización de una mera labor administrativa.

Sin embargo, es necesario aclarar que pese al interés o utilidad que puede tener esta herramienta, se trata de un instrumento voluntario desarrollado por la Comisión Europea, más específicamente, por la Dirección General de Mercado Interior, Industria, Emprendimiento y Pymes, por lo que cada Estado miembro deberá decidir en qué medida quiere implantarla, si desea adaptar sus evaluaciones y las medidas a adoptar para mejorar los datos y resultados obtenidos.

La relevancia de las tareas llevadas a cabo por los profesionales dedicados a la contratación pública no se corresponde con los procedimientos de formación y selección de los mismos. Con carácter general, se trata de funcionarios (u otro tipo de empleados públicos) que acceden a su puesto de trabajo sin contar con una formación específica para ello, de manera que previamente han estudiado unos temas generales entre los que figuran algunos dedicados a la contratación pública. Temarios idénticos a los de otros funcionarios de la misma administración destinados a ámbitos de actividad distintos. Tampoco se suele exigir para el desempeño de estas tareas experiencia previa en este ámbito de actuación (salvo en algunos supuestos de libre designación o promoción interna) por lo que suele suponer una tarea adicional no acompañada de competencias específicas. Junto a ello, para el acceso a este tipo de puestos en muchas ocasiones se valora exclusivamente la adquisición de conocimientos teóricos y un enfoque demasiado legalista y centrado en el cumplimiento, lo que dificulta el logro de los objetivos y retos estratégicos vinculados a la contratación. Piénsese, por ejemplo, en los supuestos de compra pública de innovación donde habrá aspectos esenciales del contrato que no puedan definirse de manera detallada desde el principio, como el resultado innovador que será objeto del proceso de I+D, el precio final o las prescripciones funcionales en vez de técnicas que debe cumplir el adjudicatario del contrato.

La existencia de un marco de competencias elaborado y verificado por la Comisión Europea, facilitará la tarea del personal implicado en recursos humanos de empresas privadas así como, en el caso de las administraciones públicas, de la organización administrativa y del personal al servicio de los distintos ámbitos de actuación. Efectivamente, permitirán definir qué conocimientos y capacidades deben tener los miembros de cada equipo dedicado a la contratación pública, se podrán detectar sus carencias, personales o a nivel organizativo, y se podrá obrar en consecuencia, mediante el desarrollo de actividades de formación, la contratación de nuevo personal, su cambio de destino o incluso recurriendo a medios externos para el desempeño de ciertas tareas. Este análisis, como decimos, podrá llevarse a cabo tanto a título individual, en relación a cada uno de los profesionales dedicados a la contratación pública, como a nivel organizativo, de manera que se detectarán las fortalezas y debilidades de la organización y se podrá responder a las necesidades y prioridades de cada una de ellas.

Una vez sentado lo anterior, es preciso apuntar de manera específica cuál es el objetivo que la Comisión Europea pretende lograr a través de ProcurCompEU. De forma simplificada dicho objetivo puede articularse en torno a cuatro grandes aspectos, mencionados en el Marco Europeo de Competencias (página 8). En primer lugar, y directamente relacionado con la selección y el desempeño de las personas dedicadas a este ámbito de actividad, figura facilitar la contratación, la formación y el desarrollo profesional de todos los profesionales afectados. En segundo lugar se menciona una finalidad que trasciende de lo individual para incidir en toda la organización: permitir que las organizaciones orienten su gestión de recursos humanos de forma que se ajuste a sus objetivos. Esto implica adoptar una visión estratégica, también desde la perspectiva del personal dedicado a la contratación en cada organización, aspecto del que dependerá en gran medida el logro de resultados desde una visión amplia. Vinculados con los anteriores, se propone así mismo como objetivo mejorar el nivel de competencia del personal de la contratación pública en su conjunto y, finalmente, se establece la intención de lograr que la función de contratación sea más valorada por su dimensión multidisciplinar y estratégica y, por tanto, más atractiva. Este último objetivo se relaciona con la motivación del personal dedicado a la contratación pública y la voluntad de contar con profesionales bien preparados para el desempeño de este tipo de actividad.

Para lograr los objetivos mencionados, la Comisión Europea diseñó ProcurCompEU en torno a tres elementos clave que se retroalimentan y articulan de forma flexible. Estas son una matriz de competencias, donde se describen las competencias y las capacidades imprescindibles para los profesionales de la contratación pública dependiendo de la labor específica que desarrollen; una herramienta de autoevaluación que pueden utilizar tanto los profesionales a título individual como las organizaciones para evaluar sus niveles de competencia y madurez organizativa tomando como punto de referencia las competencias de la matriz; y un programa de formación genérico donde se muestra cómo se pueden mejorar las capacidades de los profesionales de contratación. Junto a ellos se incluye un estudio sobre la profesionalización de la contratación pública en la Unión Europea y fuera de ella, el cual sintetiza las políticas de profesionalización de la contratación pública relacionadas con la gestión de recursos humanos. Este estudio es de gran utilidad y responde al convencimiento de la posibilidad de aprender de experiencias desarrolladas en otros Estados miembros y en terceros países.

En la matriz de competencias la Comisión ha seleccionado 30 competencias esenciales agrupadas en torno a dos grandes categorías (específicas de la contratación o genéricas) y cuatro niveles de conocimiento y capacidades dentro de cada una de ellas (básico, intermedio, avanzado o experto). La propia naturaleza de esta herramienta tiene como resultado que la mayor parte de las competencias sean específicas de la contratación, las cuales a su vez se subdividen en horizontales, previas a la adjudicación y posteriores a ella. Las competencias genéricas también se articulan en torno a tres tipos: personales, de personas y de rendimiento.

Imagen 1: Fuente: ProcurCompEU. Marco Europeo de Competencias para los profesionales de la contratación pública, p. 25.

De esta manera se observa cómo la matriz de competencias elabora un completo análisis de capacidades que deben estar presentes en mayor o menor grado, atendiendo a una serie de categorías. Estas categorías abarcan los diversos ámbitos esenciales vinculados con la contratación pública. Así, se toma como punto de partida una primera subdivisión amplia entre competencias específicas y genéricas. A partir de allí y con una clara voluntad de detalle, se subdivide cada uno de esos grandes criterios en elementos específicos. En el caso de las competencias específicas, los subgrupos inciden en las diversas fases del proceso de contratación, diferenciando entre las previas y las posteriores a la adjudicación del contrato, junto a las competencias horizontales, exigidas en todo caso. Por su parte, las competencias genéricas abarcan ámbitos relacionados con las capacidades de las personas que las ejercitan, sin estar directamente relacionadas con la actividad de contratación.

No obstante, ProcurCompEU no se limita a clasificar las competencias que deberían estar presentes en las personas o los equipos dedicados a la contratación pública. En esta útil herramienta se detallan los conocimientos y capacidades vinculadas a cada una de las 30 competencias que componen la matriz global, así como las características que deben concurrir en los sujetos o las organizaciones para poder determinar el nivel específico alcanzado en cada una de ellas. Es decir, básico, intermedio, avanzado o experto. Para comprender cómo lleva a cabo esta tarea la Comisión, resulta de gran utilidad ver, por ejemplo, la primera de las competencias de la matriz, esto es, la planificación.

Imagen 2: Fuente: ProcurCompEU– Competency matrix in table format. Español.

El segundo elemento de ProcurCompEU es la herramienta de autoevaluación. Una de las notas principales de esta herramienta es su flexibilidad, motivo por el cual su diseño permite que cada organización o cada profesional pueda adaptarla, seleccionando las competencias más adecuadas o precisas objeto de evaluación.

La herramienta de autoevaluación se estructura en cinco pasos sucesivos. El primero de ellos consiste en adaptar la matriz de competencias a las necesidades del profesional o la organización, de manera que se seleccionen las más relevantes para cada caso específico. En segundo lugar se deberán definir los perfiles laborales que se pretenden evaluar, tras lo cual corresponde realizar la autoevaluación individual de cada uno de los perfiles desarrollados. A continuación es necesario recopilar y analizar los resultados, de manera que se pueda conocer la realidad de la persona o la organización. La consecuencia de ese análisis debe ser el quinto y último paso, esto es, subsanar las deficiencias detectadas durante el proceso en materia de competencias. De esta manera se podrá lograr una mejora sustancial en la profesionalización de la contratación pública de la entidad de que se trate.

Imagen 3: Fuente: ProcurCompEU. Marco Europeo de Competencias para los profesionales de la contratación pública, p. 74.

Para facilitar la realización de esta tarea de autoevaluación, la propia herramienta ofrece seis perfiles básicos “prediseñados”, para los cuales la Comisión ha seleccionado las competencias que deben concurrir y su nivel de desarrollo. Estos perfiles básicos son: responsable de apoyo a la contratación pública, encargado único de contratación pública, especialista en contratación pública, especialista en una categoría, gestor de contratos y director de departamento. Se trata, por lo tanto, de una primera aproximación, en la línea de las posibles organizaciones internas en materia de contratación pública y que, por lo tanto, facilitan mucho la tarea de autoevaluación aplicada a la realidad de cada persona u organización. Es evidente que las competencias requeridas por el responsable de apoyo a la contratación pública, cuya labor es de apoyo al equipo de personal de contratación en los procesos y tareas de las que se encargue, serán muy diversas de las del director de departamento encargado de velar por poner en práctica los objetivos de las políticas de su organización y apoyar a sus equipos para lograr mejores resultados. Con base en esos perfiles, cada profesional u organización podrá definir y autoevaluar las características más adecuadas para las labores a desempeñar.

No obstante, es preciso destacar que el objetivo de esta herramienta no es proporcionar ningún tipo de reconocimiento por los conocimientos y capacidades con que cuente el personal de contratación ni la organización de que se trate sino, por el contrario, ayudar a determinar las lagunas y mejorar la profesionalización de los equipos que, de una u otra manera, participan en los procesos de contratación pública. Conforme a esta finalidad, en ProcurCompEU se proponen una serie de vías para subsanar las deficiencias encontradas: formación, selección de nuevo personal, contratación de expertos externos, cooperación con otros órganos de contratación compartiendo buenas prácticas o recurriendo a la contratación centralizada, o delegar sus funciones en centrales de compra.

Si la organización decide optar por la formación de su personal, ProcurCompEU ofrece un programa de formación genérico articulado en torno a 30 módulos correspondientes a las 30 competencias seleccionadas en la matriz. En cada uno de estos módulos se describe la competencia de que se trate, se establecen unos temas sobre los que debe versar la formación y se aportan unos resultados de aprendizaje indicativos. Este programa de formación constituye una propuesta de contenido para cualquier tipo de entidad interesada en impartir o recibir formación en contratación pública para profesionales. Una vez más, el carácter flexible de esta herramienta permite su adaptación, de manera que se seleccionen los módulos necesarios y se opte por el método de enseñanza-aprendizaje más adaptado a cada ámbito o nivel de formación.