Читать книгу Покупки для бизнеса. Что такое снабжение и управление поставками - Группа авторов - Страница 18

Всегда считалось, что делать закупки очень просто. Раз в год поторговаться, получить бесплатную выпивку на Рождество, а потом преспокойно размещать заказы, обеспечивать поставки и проводить «разборки» с поставщиками.

Однако постепенно эта деятельность приобретает стратегический характер. Но самое трудное заключается в том, что от закупщика требуется подобное стратегическое мышление в условиях нескончаемой ежедневной рутины при отсутствии каких-либо соответствующих тренингов.

Профессия закупщика необычна уже тем, что один и тот же человек выполняет и ежедневную рутинную работу, и решает исключительные по значимости для бизнеса задачи. Рядовой сотрудник отдела продаж выполняет работу администратора: оформляет уже заключенную сделку и согласовывает график доставок – нередко смехотворный – с отделом логистики.

Сотрудники отдела закупок, как правило, сами размещают заказы, отслеживают график поставок, отвечают на запросы, урегулируют споры и помогают привести в соответствие документы. Такое разнообразие задач требует новых управленческих решений.

Речь теперь идет о партнерстве. После того как вы провели десять счастливых лет, систематически подвергая поставщиков экзекуции, вам неожиданно открывается истина: все-таки стоит заключить с ними брак по любви и работать вместе ради счастливого будущего. Выигрыш теперь уже не получишь, увеличив силу ударов. Выигрыш – это взаимовыгодное партнерство. Но только вы привыкли к новым отношениям и даже стали изредка приглашать поставщиков на ужин, как вдруг сверху получаете распоряжение о строжайшей экономии, и вам ничего не остается, как достать из пыльного шкафа верного своего помощника – палку для экзекуций поставщиков. Только, возможно, в этот раз применять ее вы будете, сохраняя дух партнерства.

Как управлять этими изменениями

Такое сочетание разнообразных умений, необходимых закупщику, и стратегических изменений – серьезная проблема менеджмента. И дело не только в необходимости управления первыми. Речь идет о пагубной практике использования ежедневной оперативной работы в качестве удобного предлога, чтобы не привлекать закупщиков к стратегическому управлению.

Есть два решения проблемы. Во-первых, обязанности в отделе закупок можно распределить следующим образом: одни выполняют стратегические задачи, другие осуществляют оперативные задания.

Второй вариант: развитие каждого закупщика как стратега и тактика одновременно.

Однако оба варианта в определенной мере рискованны. Первое решение может привести к тому, что сотрудники-тактики почувствуют себя людьми второго сорта, а стратеги слишком далеко уйдут от реальности в своем стратегическом мышлении. При втором решении существует опасность дисбаланса при оценке реальных возможностей и стратегических планов. Принято считать, что любой сотрудник предпочитает заниматься стратегическими, а не оперативными вопросами. Это глубокое заблуждение, и подталкивание людей в этом направлении в лучшем случае приведет к некачественному выполнению поставленных задач, а в худшем – вызовет напряженность.

Но самая большая опасность заключается в бездействии. Когда речь идет о развитии и обучении сотрудников, то об отделе закупок вспоминают в самую последнюю очередь. Именно поэтому первейшей задачей является организация всестороннего обучения и развития закупщиков или, если нет такой возможности, – «вливание свежей крови».