Читать книгу Покупки для бизнеса. Что такое снабжение и управление поставками - Группа авторов - Страница 19

Деньги

Фредерик Херцберг в своей книге «The Motivation to Work» («Трудовая мотивация»), опубликованной в 1959 году, называет деньги «гигиеническим фактором». Люди испытывают чувство неудовлетворенности, если этот фактор не является базисным. Но, оказавшись основным в оценке деятельности, он теряет свойства сильной мотивации. Автор противопоставляет гигиенические факторы реальной мотивации, например развитию личности.

Следовательно, деньги – это нечто, что вы получаете по праву, но не рассматриваете как мотивацию. Точно так же условия труда и принципы менеджмента могут иметь демотивирующий эффект, если они плохи и неэффективны. Но если они адекватны, то мотивацией служить не могут. Только тогда, когда обещанное вознаграждение не соответствует поставленной задаче, гигиенические факторы вступают в силу, и то в отдельных случаях, а не в массовом порядке.

Деньги, возможно, все еще занимают первое место среди средств мотивации, используемых в управлении, но применить их в качестве средства мотивации конкретно в закупках достаточно сложно. Комиссионные отлично работают при относительно небольших или редких сделках, когда очевидно, что все зависит от одного человека. Однако в крупных организациях закупочные операции носят постоянный характер и в них вовлечены многие сотрудники компании. Кроме того, компания постоянно работает над увеличением добавленной стоимости. Добиться снижения цены удается не всегда, а увеличение добавленной стоимости не всегда можно представить в денежном выражении.

Условия и статус

По Херцбергу, условия работы также относятся к гигиеническим факторам. Да, новые письменные столы и косметический ремонт в офисе остановят поток жалоб ваших сотрудников, но настоящей мотивацией не станут.

Отделы закупок печально известны своим «двусмысленным» положением где-то между бухгалтерий и производством. Более того, некоторые менеджеры считают, что отделы закупок должны располагаться в нарочито затрапезном помещении, чтобы быть более убедительными при переговорах с поставщиками о скидках.

Напротив, необходимо убедить персонал отдела закупок, что соответствующие условия и современное оборудование – очень важный фактор их деятельности. Все это в конечном счете будет иметь дополнительный мотивационный эффект. Естественно, вам придется выслушать нелицеприятные упреки и высказывания со стороны коллег-менеджеров – словно пройти сквозь палочный строй – о том, что отдел закупок беззастенчиво «набивает себе карман».

Проигнорировав несправедливые нападки, вы определите достойное профессиональное место своего отдела, чем вызовете чувство гордости сотрудников. Это также поможет вам лучше проводить сделки. Сотрудники отделов продаж очень чувствительны к статусу и производимому впечатлению. Итоги переговоров с поставщиком, проводимых за неопрятным столом на колченогих стульях в углу общего офиса, будут разительно отличаться от результатов переговоров, которые ведутся в маленьком, но аккуратном офисе, обставленном современной мебелью, с фотографиями на стенах, где вы наслаждаетесь игрой в гольф с его основными конкурентами.

Большое значение имеет также и название занимаемой должности. Слово «менеджер» на визитной карточке производит большее впечатление на представителей отдела продаж, которые в целом склонны к строгой иерархичности, чем на закупщиков, ориентированных на конечный результат. В целом в службе снабжения существует тенденция избегать громких названий должностей. В службе продаж, наоборот, неуклонно растет число «директоров» и «вице-президентов». Именно поэтому следует убедиться, что ваш сотрудник имеет подобающий титул или, по крайней мере, гордится своей должностью.

Организация и структура

Большое значение как мотивирующей силе придается работе в команде. В действительности некоторые службы – в особенности служба продаж – зачастую не имеют ничего общего с командой.

Сотрудники отделов продаж – индивидуалисты, выполняющие одинаковые обязанности. Работа в команде – нечто совсем другое. Отличие службы закупок состоит в том, что ее сотрудникам приходится взаимодействовать с различными специалистами разнообразных отделов компании – разработки и развития новых продуктов, финансов, информационных технологий, производства, – каждый из которых привносит свои собственные знания и умения. В больших компаниях существует также возможность привлекать к командной работе закупщиков филиалов компании для осуществления крупных проектов.

Будучи менеджером, вы можете – используя свою власть и влияние – помочь в организации межфункциональных команд, что, вне всякого сомнения, сделает работу отдела снабжения более эффективной. При этом закупщики оказываются вовлеченными в бизнес-процесс на самых ранних стадиях, а это в свою очередь позволяет использовать их знания, умения и опыт с наибольшей пользой для дела – поистине действенная мотивирующая сила.

Управление портфелем – еще один мотивационный инструмент, который более эффективен в закупках, чем в какой-либо иной функции. Возможность добавить, изменить или провести обмен товаров, материалов, услуг в рамках портфеля закупок предоставляет определенную гибкость и маневренность действий. И в продажах, и в производстве любая малейшая перестройка приведет к большим организационным, структурным, финансовым затратам и изменениям, чего нельзя сказать о службе снабжения.

Однако применять этот инструмент следует с осторожностью. Технические наклонности и ориентация на достижение результата означают, что закупщик почувствует себя по меньшей мере неуютно, если ему придется поставлять продукт, о котором он ничего не знает. Конечно, новая сложная задача может вдохновить, но, безусловно, первой реакцией будет настороженность. Итак, управление портфелем – сильная мотивация, но чтобы ее применять, необходимо заручиться поддержкой руководства компании.

Стимул к изменениям

Перемещение сотрудников – стимул к изменениям. С одной стороны, оно открывает новые перспективы, а с другой – помогает избавиться от проблем. Перемещения на определенном уровне ведут к улучшению или переменам в поведении, но если мы говорим о слишком серьезном уровне передвижений, то они могут стать причиной возникновения напряженности и даже стрессов.

Если появляется неожиданная возможность перемещения людей в офисе, можно получить неплохой результат, а вот более серьезные перемещения, возможно, породят сложности. Перепланировать перегородки в офисе и перевести целый отдел за 240 километров – не одно и то же. Так, в 2003 году Nissan спланировала перевод службы закупок, насчитывающей 60 человек, с северо-востока Великобритании в графства, прилегающие к Лондону, с тем, чтобы закупщики были территориально ближе не к производству, а к инжиниринговой группе развития, с одной стороны, и поняли все преимущества (в том числе и экономические) вовлечения в инновационные проекты на ранней стадии – с другой. Смятение от перспективы переезда среди сотрудников было столь сильным, что они приняли решение о бойкотировании данного мероприятия. И дело было даже не в том, что о бойкотировании или забастовках в автомобильной промышленности давным-давно забыли, а в том, что произошло это в компании, где взаимоотношения между сотрудниками всегда считались очень хорошими.

В подобных случаях очень трудно оценить реальную экономию от переезда целой службы. Слишком большой она должна быть, чтобы перевесить угрозу забастовки, негативное отношение к службе, с которой как раз планировалось провести сближение, грубый просчет управления. Такие крупные перемещения всегда чреваты серьезными последствиями. В данном случае реальная забастовка была предотвращена, но сам факт, что она рассматривалась как возможная акция, свидетельствует о том, что этот стимул к изменениям мог вызвать серьезную напряженность в компании.