Читать книгу Los mercados financieros ante la disrupción de las nuevas tecnologías digitales - Mauricio Baquero Herrera - Страница 11

A pesar de que las instituciones financieras consolidadas tienen la posibilidad de innovar y transformarse internamente, ha surgido la figura de las start-ups o nuevas compañías emergentes, las cuales tienen el propósito de ofrecer productos o servicios de manera diferente en el mercado⁴. Esto reviste la mayor importancia en consideración a que el desarrollo de modelos de negocio innovadores en el mercado en general, y en el sector financiero en particular, promueve la eficiencia y la competitividad⁵. Este apartado pretende exponer el ciclo de vida de una start-up y el desarrollo de una estructura compleja en torno al sector.

El modelo de funcionamiento de las start-ups sigue el ciclo de construir, medir y aprender, tal y como lo señala Eric Ries con el método Lean Startup⁶. Se trata de convertir ideas en productos mínimos viables de bajo costo, y se trata de medir cómo los clientes responden a dichos productos, con el objetivo de que, partiendo del aprendizaje, sea posible pivotear (esto es, realizar cambios en el producto) o perseverar en el producto inicialmente pensado. En teoría, este modelo permite equivocarse rápido y a bajo costo, de manera tal que es posible que múltiples ideas de negocio sean probadas antes de realizar grandes inversiones en productos que pueden no ser exitosos en el mercado.

Las start-ups en la división financiera tienen la particularidad de participar directa o indirectamente en un sector que es rigurosamente regulado en la mayoría de los países, lo que implica unas altas barreras de entrada, unas consideraciones particulares desde el punto de vista societario y sobre el cumplimiento de obligaciones en materia de competencia, lavado de activos y financiación del terrorismo y protección de datos, entre otras.

Ahora bien, la carga regulatoria en el sector financiero genera grandes barreras de entrada y posiblemente competencia imperfecta, lo que implica que muchas veces existan oportunidades competitivas adicionales para que este tipo de entidades ofrezcan nuevos productos, servicios o modelos de negocio que no hayan sido desarrollados por los jugadores tradicionales⁷.

En el concepto de start-up los fundadores son el actor protagónico en el componente organizacional, pues son quienes desarrollan las ideas hasta convertirlas en productos viables que al final pueden ser la razón principal por la cual dichas empresas consiguen financiación de una amplia gama de inversionistas. En este sentido, sus intereses son fundamentales a la hora de estructurar los vehículos societarios y los mecanismos de financiación que los acompañan.

De esta manera, es plausible hacer una analogía entre el método “lean startup” señalado por Eric Ries y el propio ciclo de vida de las compañías, con el fin de ilustrar el componente organizacional desde que nacen las ideas, pasando por la constitución de una sociedad a través de la cual se desarrolla el negocio, hasta llegar al momento de la salida. De ser exitoso el modelo y convencer a los inversionistas, los fundadores pueden usualmente monetizar parte o la totalidad de su idea.

Dicho ello con otras palabras, existen cinco grandes hitos en el ciclo de vida de la compañía: la idea, la prueba de concepto, la construcción del producto, el escalamiento y la salida⁸.

GRÁFICO 1.

Fuente: elaboración propia.

El primer paso consiste en aterrizar la idea. En esta etapa, los fundadores conciben una idea para solucionar o suplir una insatisfacción respecto de determinada característica de un mercado, como lo puede ser el precio o la calidad de un producto o servicio (o simplemente imaginan un modelo de negocio que aún no existe en el mercado respectivo). Sin embargo esa idea, inicialmente en el papel, debe aterrizarse a través de prototipos tangibles que puedan ser sujetos de retroalimentación de potenciales clientes o usuarios.

El siguiente paso es la prueba de concepto. En este hito se construye una primera versión del producto llamada “producto mínimo viable”, a través de la cual los fundadores pueden probar un producto con funcionalidades básicas y de bajo costo de construcción, para recibir retroalimentación por parte de una muestra mayor de clientes.

En el caso de que la prueba de concepto sea positiva, el siguiente paso es la construcción de un producto mucho más robusto para ofrecer al mercado, lo que usualmente implica la necesidad de formalizar una estructura jurídica más compleja y, adicionalmente, invertir recursos adicionales para la contratación de los bienes y servicios necesarios, a fin de poder lanzar al mercado el producto respectivo.

Posteriormente viene la etapa de escalamiento, en la cual se busca expandir la base de clientes de la empresa y de esta forma capturar tanto mercado como sea posible. Evidentemente, esta etapa requiere recursos aún más cuantiosos que las anteriores, pues implica una participación activa en mercados, con frecuencia altamente competidos, en los que es posible que la start-up busque aumentar ingresos, en lugar de rentabilidad⁹.

La última etapa del ciclo de vida es la madurez y la llamada “salida” de los fundadores, en la que, idealmente, la empresa debe haber demostrado que es un negocio viable que genera o tiene la potencialidad de generar una rentabilidad adecuada para los accionistas. En el modelo típico, la “salida” se da a través de una oferta pública de acciones en la que los fundadores y los inversionistas que acompañaron hasta este punto el crecimiento de la empresa pueden monetizar sus inversiones. No obstante, también puede ocurrir que estas personas puedan ir aprovechando las diferentes rondas de inversión para lograr dicha monetización, o que la salida no se dé a través de una oferta pública inicial, sino de una compraventa de acciones por parte de otra empresa o inversionista institucional.

Vale la pena aclarar que la etapa de “salida” no necesariamente implica que los fundadores dejen la empresa. De hecho, muchas veces siguen siendo empleados, accionistas e incluso accionistas controlantes. Lo que sucede es que en este momento pueden finalmente recibir en efectivo una parte considerable del valor generado y representado en las acciones que han venido adquiriendo desde la fundación de la empresa.

Así pues, se deja por sentando que los fundadores son el actor protagónico en el componente organizacional de las start-ups y que la puesta en marcha de sus ideas sigue, por lo general, un ciclo de vida propio de las compañías. Sin embargo, las etapas iniciales de la idea y de la empresa son solo una parte de las decisiones que se deben tomar. A medida que la start-up gana tamaño, comienzan discusiones desde el tipo de vehículo societario a través del cual realizar el emprendimiento, que dependerá mucho de las actividades que se desarrollarán, pasando por la forma en la que se financiará su crecimiento. Paralelo a todo esto, estas empresas deben tener en cuenta todas las obligaciones legales que se pueden generar, de forma general y, en particular, cuando se desarrollan actividades como las financieras.