Читать книгу Cooperar como Estrategia - Paulino Fajardo - Страница 9

El Grupo Harmonie es una red de despachos de abogados independientes especializados en solución de conflictos, con presencia en todos los Estados Unidos de América y, a través de sus redes asociadas, Canadian Litigation Counsel y Harmonie Europe, en todas las provincias de Canadá y en gran número de jurisdicciones internacionales.

Anualmente, Harmonie convoca tres o cuatro conferencias a las que sus miembros acuden acompañados de algunos de sus clientes como conferenciantes. No solo se trata de extender y afianzar las relaciones comerciales y profesionales entre sus miembros sino, principalmente, de dar la oportunidad de conocer la organización, planes y estrategia de desarrollo de empresas que operan en distintos sectores y territorios y sus necesidades y preferencias como usuarios de servicios jurídicos. Durante las sesiones el abogado anfitrión presenta al representante de la empresa invitada, el tipo de trabajo legal que le han venido encomendando y sus características. Los representantes suelen ser directores de asesoría legal, secretarios del Consejo de Administración, consejeros delegados, directores financieros, gerentes de riesgos, directores de seguridad, directores de recursos humanos, directores de siniestros…, en definitiva, directivos muy habituados a gestionar la solución de conflictos de y en empresas que operan en sectores económicos diversos, a través de medios propios o contratando a profesionales externos, principalmente abogados.

En sus intervenciones, después de presentar sus empresas y sus factores diferenciales, se centran en analizar los conflictos que suelen presentárseles y la forma que tienen de enfrentarlos. Habitualmente dan relevancia a sus necesidades de asesoramiento y consejo legal, explicando de forma crítica sus expectativas y los déficits de atención que han experimentado. Para cualquier abogado presente, escucharles y participar en los debates y en las sesiones de preguntas y respuestas, debería ser una excelente oportunidad para poder corregir y reorientar la actividad de su despacho y las estrategias utilizadas para enfocar los asuntos que se les encomiendan a las necesidades reales de sus clientes, actuales o potenciales.

Michelle Casey, acudió en 2010 a la conferencia organizada hace unos años por Harmonie en Boston, en su condición de Gerente de Riesgos de Republic Services, empresa que presta servicios medioambientales y de gestión de residuos. Michelle comenzó describiendo su empresa, los riesgos asociados a la actividad que desarrollan y los conflictos que se le plantean a diario y su forma de enfrentarlos (Republic emplea a 30.000 personas, opera en 2.800 municipios en 39 estados, utilizando más de 28.000 vehículos agrupados en 300 flotas de camiones, 75 plantas de reciclado, 204 estaciones de transferencia y 193 vertederos) y a continuación nos habló de lo que esperaba de los abogados que contratan:

- por ser conforme a las necesidades de su empresa y de los conflictos que suelen enfrentar, valoran la capacidad y experiencia de sus abogados en el análisis y evaluación de sus riesgos y conflictos y su capacidad para diseñar e implementar estrategias dirigidas a la pronta terminación del conflicto;

- por la preferencia de su empresa y suya por el trato personalizado, deposita su confianza en un abogado aunque dentro de una firma; y, muy especialmente,

- por el sector en el que operan, requiere conocimientos especializados del sector y la legislación medioambiental y de transporte;

- porque operan en seis husos horarios diferentes y por el tipo de actividad, necesita disponibilidad siete días a la semana, veinticuatro horas al día («around the world and around the clock»).

A cambio, Republic, afirmó Michelle Casey, ofrece lealtad en su relación: de los 27 despachos de abogados que conforman el panel legal que utiliza Republic, el que menos, ha trabajado durante 10 años para la empresa.

Pero, ¿por qué una empresa como Republic, altamente profesionalizada en la gestión de sus conflictos, selecciona a sus abogados atendiendo a su capacidad para analizar conflictos y dirigir una estrategia a su pronta solución? ¿No sería más lógico atender a los casos que ganan o pierden ante los tribunales de Justicia?

¿Por qué sigue siendo importante para una empresa del tamaño de Republic que los despachos de abogados a quienes confía el cuidado de sus intereses y conflictos tenga un trato personalizado?

¿Por qué encomienda Republic el análisis de los conflictos y el diseño de la estrategia que lleven a su terminación a abogados que conocen el sector económico en que opera la empresa, además del entorno legal en que desarrolla sus actividades?

Las profesiones legales han mantenido tradicionalmente una relación con sus clientes circunscrita solo al aspecto legal de los problemas. El abogado de empresa se ha presentado al cliente como un experto en la Ciencia jurídica, en la Ley y jurisprudencia aplicable a un caso concreto con un enfoque de ganar o perder según el criterio interpretativo y decisor de un tercero (juez o árbitro). Si el abogado complementaba su formación con conocimientos de alguna otra ciencia, (Economía, Finanzas, Contabilidad…), esa ciencia se ponía al servicio de un mejor entendimiento de la norma, no de la realidad o intereses de la empresa en cuestión. Por su parte, los clientes tradicionalmente acudieron a los abogados demandando solo esa interpretación y aplicación, casi chamanística, del ordenamiento jurídico, separando nítidamente la solución del conflicto del núcleo del negocio de la empresa. Los operadores jurídicos internos o externos no entraban a formar parte del equipo de gestión de la empresa, sino que trataban de cuestiones estrictamente legales y eso implicaba ante un conflicto solo ganar o solo perder.

Este enfoque de las profesiones legales comenzó a modificarse y eso es, probablemente, lo que empresas como Republic integraron en su modelo de gestión. Expondremos más adelante con más detalle cómo la modificación del enfoque del ejercicio de la abogacía en la empresa está directamente relacionada con la utilización de MASC. Quizá sus gestores o sus accionistas entendieron que orientar sus conflictos a ganarlos o a perderlos no era coherente con la optimización de sus recursos y que quizá tendrían que orientarlos a mejorar su beneficio o impedir su deterioro, a ganar más o a perder menos, y que esto, necesariamente implicaba gestionar legalmente sus conflictos, más que legalizador. Para conseguirlo era necesario que sus abogados tuvieran un amplio conocimiento del mercado en el que operaba la empresa, quiénes eran los actores del sector en el que operaban, con quiénes competían en los distintos territorios y en qué servicios y cuándo podía interesar cooperar con ellos y cuándo competir, quiénes eran sus proveedores y cómo se relacionaban con ellos, cuáles eran sus márgenes, cuál su estrategia de crecimiento, quiénes eran sus accionistas y por qué invertían en la empresa, cuál era su ventaja competitiva y cuáles sus puntos débiles… Entendieron que conociendo todo esto, las abogados a quienes encomendaran la protección legal de sus intereses estarían mejor preparados para aplicar los conocimientos especializados propios de su técnica, el Derecho, al análisis de sus conflictos y a diseñar estrategias para una pronta solución de los conflictos. Entendieron que el integrar a una persona en el núcleo de su negocio implicaba establecer una relación de confianza, garantizada por el respeto a la abstención en caso de conflicto no solo legal, por haber intervenido previamente en el asunto en alguna capacidad, sino también en caso de conflicto comercial o porque la cuestión en debate, los llamados «conflict issue» o conflictos por la materia, o los argumentos de defensa, atentasen contra los intereses del sector, y que esto implica, normalmente, personalizar la relación. En definitiva, entendieron que la cuenta de resultados se protege analizando el riesgo legal (evaluándolo) y planificando alrededor actuaciones estratégicas que muchas veces, la mayor parte, no incluyen a los tribunales de Justicia.

Escribió MARY MIDGLEY (1996) que, «una enorme proporción de tiempo académico, papel y energía procesadora de textos se emplea en polémicas entre modelos rivales, cada uno de los cuales cuenta con su posición, en vez de determinar con calma cuál es esa posición y como acoplar unas posiciones a otras».

En resumen, el cambio consiste en entender el conflicto no como una oportunidad para dirimirlo únicamente mediante un torneo legal, a veces un torneo retórico o literario como anticipó una sentencia de nuestro Tribunal Supremo ya en 1963, sino para solucionarlo mediante su gestión legal, pues lo que da naturaleza de conflicto a la confrontación o a la diferencia lo determinan sus protagonistas o los profesionales que analizan sus relaciones. Gestión legal, así entendida, que implicará análisis (diagnóstico), estrategia (tratamiento) e implementación (aplicación). La profesionalización de la gestión de las empresas ha conllevado cambios en la gestión de sus intereses legales y de sus conflictos. Pero en la práctica no siempre se entendió así.