Читать книгу Agile Transformation - Rini van Solingen - Страница 16

Machen Sie sich bewusst, dass erst dann von einer agilen Transformation die Rede sein kann, wenn eine grundlegend andere Art der Organisation über alle Ebenen hinweg strukturiert eingeführt wird. Ein unternehmensweiter Wandel beginnt nur, wenn diejenigen mit letztendlicher Verantwortung von seiner Nützlichkeit und Notwendigkeit überzeugt sind. Wenn Sie sich also in einer Situation befinden, in der an der Spitze noch keine ausreichende Überzeugung für einen Wandel herrscht und in der ein klares Bekenntnis zu einer vollständigen Transformation noch fehlt, dann bezeichnen wir das nicht als Transformation. Es ist dann schlichtweg zu früh, um mit einer agilen Transformation, wie wir es in Teil B dieses Buches beschreiben, zu beginnen.

Das bedeutet übrigens nicht, dass Sie überhaupt nicht starten können. Im Gegenteil, es ist gerade dann sinnvoll, Erfolge aufzuzeigen, Experimente durchzuführen und immer mehr Menschen innerhalb der Organisation die Bedeutung der Transformation erfahren zu lassen. Auch, wenn es sich dabei nur um die Veränderung von einem oder ein paar Teams handelt. Aber das ist dann noch keine ganzheitliche, organisationsweite Transformation. Dazu ist es notwendig, dass die eigentlichen Verantwortlichen die Transformation wollen, einen Bedarf dafür sehen und auch die Führung übernehmen. Vollständige Transformationen, bei denen die gesamte Organisationsstruktur verändert wird, können nur dann in Angriff genommen werden, wenn die Topmanager überzeugt und motiviert sind, diese radikale Operation erfolgreich durchzuführen. Ihre Beteiligung bzw. »Ownership« an der Transformation ist entscheidend und unumgänglich.

Eine organisationsweite Transformation verläuft meistens über einen langen Zeitraum. Die erste Phase dauert üblicherweise sechs bis zwölf Monate, aber danach folgen noch viele weitere Phasen.

Vollständige Transformationen, bei denen die gesamte Organisationsstruktur verändert wird, können nur dann in Angriff genommen werden, wenn die Topmanager überzeugt und motiviert sind, diese radikale Operation erfolgreich durchzuführen.

Tatsache ist, dass die schrittweise Beschleunigung und Verbesserung nie wirklich enden. Sie führen also nicht nur einmal eine agile Transformation durch, sondern machen immer weiter. Jedes Mal, wenn man sich dem Punkt am Horizont nähert, erkennt man schon wieder den nächsten Punkt. Und das ist ziemlich spannend. Eine Transformation kennt keine Vergangenheit, sondern nur ein »jetzt« (was versuche ich jetzt zu verbessern?) und eine Zukunft (was kommt als Nächstes?). Und auch diese Zukunft ist in vielen Fällen noch unklar. Transformationen mit einem festen Enddatum oder einer festen Frist sind somit nicht sehr realistisch.

Dann gibt es auch noch den Faktor Angst. Was Sie jetzt gerade verändern, das funktioniert noch nicht gut. Und das, was danach kommen wird, das ist in vielen Fällen noch komplizierter, herausfordernder und teilweise sogar völlig unbekannt. Die Angst vor dem Unbekannten und vor Fehlern kann ziemlich lähmend sein. Oder die Angst, die Kontrolle zu verlieren. Angst ist vielleicht die größte Bremse in jeder (agilen) Transformation. Angst führt zu Lähmung, und dann verändert sich gar nichts mehr. Um mit solchen Gefühlen umzugehen, ist es wichtig, eine Struktur und einen Rhythmus der Veränderung zu haben und darüber auch viel zu kommunizieren. Dies sorgt für gegenseitiges Verständnis und ein verstärktes Sicherheitsgefühl. Sicherheit, insbesondere psychologische Sicherheit, ist das Gegenteil von Angst. Psychologische Sicherheit zu schaffen, bedeutet auch: nicht nur Dinge niederzureißen oder heilige Kühe zu schlachten, sondern diese zu ersetzen – mit neuen Werkzeugen und Metriken, neuen Bräuchen und Ritualen, einer neuen Geschichte für die veränderte Organisation.

In diesem ersten Teil des Buches haben wir uns mit dem »Warum« hinter einer agilen Transformation befasst. Dieses »Warum« ist eine Voraussetzung für einen erfolgreichen Start; Agilität ist kein Zweck, sondern lediglich ein Mittel. Aber selbst wenn das »Warum« klar ist und alle dem zustimmen, hat sich noch lange nichts verändert.

Veränderung heißt tun. Bei der agilen Transformation geht es um das tatsächliche Tun. Es geht um: Taten! Das ist dann keine Frage von »warum«, sondern von »wie«. Wie agiles Transformieren in der Praxis funktioniert und um welche acht Schritte es sich eigentlich handelt, damit befassen wir uns im nächsten Teil dieses Buches.