Читать книгу Agile Transformation - Rini van Solingen - Страница 19

4Agil transformieren in acht Schritten

Wenn die Bedingung erfüllt ist, dass das Topmanagement der Organisation eine klare Dringlichkeit zum Ausdruck bringt und es ein »Go« gibt, dann kann die agile Transformation organisationsweit eingeleitet werden.

Eine agile Transformation beginnt mit einer klaren Vision (Schritt 1, Seite 37 bis Schritt 3, Seite 61), hat während der Ausführung mit Anpassungen zu tun (Schritt 4, Seite 69 bis Schritt 8, Seite 119) und sorgt für Sicherheit (Teil C). Die acht Schritte des von uns beschriebenen Transformationsansatzes können in dieser Reihenfolge stattfinden, aber auch parallel zueinander verlaufen. Manchmal geht man auch einen Schritt zurück, weil das, was man in einem späteren Schritt gelernt hat, durchaus einen vorherigen Schritt beeinflussen kann. So kann es beispielsweise sein, dass zunächst ein kleiner Umfang für die Transformation gewählt wird (Schritt 1). Während der Durchführung (Schritt 7, Seite 109) stellt sich aber heraus, dass die Abhängigkeiten so groß sind, dass es besser ist, mehrere Abteilungen gleichzeitig zu transformieren und damit den Umfang zu erweitern.

Der Schritt-für-Schritt-Plan in diesem Buch ist daher eher nicht als Rezept, Verfahren oder Algorithmus zu sehen, sondern die Umsetzung wird in der Praxis an das spezifische Umfeld, an Bedürfnisse und Ziele der agilen Transformation angepasst. Benutzen Sie ihn also als Inspiration und betrachten Sie ihn als einen initialen Plan zum Starten.

Sie können sich von diesen Schritten inspirieren lassen, nicht nur vor einer Transformation, sondern auch, wenn Sie bereits seit einiger Zeit damit beschäftigt sind. Ist ein Schritt bewusst und vollständig durchlaufen? Haben Sie etwas ausgelassen? Erklärt das die Probleme, auf die Sie stoßen? Falls Sie einen Schritt übersprungen haben, raten wir Ihnen, diesen noch auszuführen. Jeder dieser Schritte gibt Ihnen wichtige Informationen über die Transformation. Auch wenn Sie zunächst einen Schritt übersprungen haben, können Sie aus den neuen Informationen noch etwas lernen. Und wenn es nur eine Bestätigung ist, dass bei diesem Schritt alles gut läuft.

Stellen Sie das agile Transformationsteam zusammen

Um eine agile Transformation iterativ durchzuführen, ist ein Transformationsteam erforderlich. Eine Veränderung hat die größten Erfolgschancen, wenn es eine Gruppe gibt, die die Transformation trägt.

Ohne Einfluss und Mandat für das Transformationsteam wird kaum eine wirkliche Veränderung erzielt werden.

Dieses Team stellt die »führende Koalition« dar, die aus dem Veränderungsmodell von John Kotter bekannt ist. Aber wie bildet man so eine Koalition und wer sollte daran beteiligt sein? Das Transformationsteam muss aus Personen mit ausreichendem Einfluss und Mandat zusammengestellt sein. Es müssen ständig Entscheidungen getroffen werden, für die Einfluss erforderlich ist, beispielsweise über eine veränderte Organisationsstruktur, über die Zusammenarbeit mit Lieferanten oder über den Einsatz von Ressourcen und Menschen. Ohne Einfluss und Mandat für das Transformationsteam wird kaum eine wirkliche Veränderung erzielt werden. Ein Transformationsteam, das sich nur aus Mitarbeitern aus dem Betrieb zusammensetzt, wird es schwer haben, größere Veränderungen umzusetzen.

Das andere Extrem ist das Managementteam (MT) als Transformationsteam. Einerseits funktioniert dies recht gut, weil die getroffenen Entscheidungen dann auch durch das MT getragen werden: Viel Einfluss und Mandat ist ja vorhanden. Ein weiterer Vorteil ist, dass das MT selbst schnell lernt, wie eine agile Arbeitsweise in der Praxis aussieht. Andererseits kann es eine reine MT-Zusammensetzung erschweren, Unterstützung durch den Rest der Organisation zu erhalten.

Ein ausgewogenes Transformationsteam ist in der Regel am besten: Mitarbeiter aus der Organisation, Menschen mit Mandat (MT-Mitglieder) und eine repräsentative Vertretung aus dem gesamten Bereich der Veränderung (Schritt 1, Seite 37). Behalten Sie die Größe des Transformationsteams im Auge. Größer ist nicht immer besser: Je kleiner das Team ist, desto weniger Abstimmung ist nötig und desto schneller kann das Team arbeiten.

Bei der Zusammenstellung hilft es, das Transformationsteam selbst auch cross-funktional und agil aufzubauen. Machen Sie explizit, wer Teil dieses Teams ist und wer nicht. Die ideale Zusammensetzung wird je nach Transformation unterschiedlich sein, aber man kann sich Manager, Agile Coaches oder Scrum Master, einen Transformationsspezialisten, einen Kommunikationsexperten und einen HR-Verantwortlichen als Teammitglieder vorstellen. Achten Sie auf alle Fälle auf das agile Mindset der Teammitglieder, auf ihre Kooperationsfähigkeit und die Ausführungskraft, die sie benötigen. Das Team wird formell und informell Einfluss nehmen, um klare Entscheidungen zu treffen und diese bestätigen zu lassen.

Wie in jedem agilen Team ist es hilfreich, einen Coach (Scrum Master) zu benennen. Dieser konzentriert sich vor allem darauf, ein großartiges Team zu bilden. Dabei geht es sowohl um die gemeinsame Zusammenarbeit als auch um Arbeitsmethoden. Indem er einen festen Rhythmus mit wiederkehrenden Meetings einrichtet und moderiert, Teammitglieder coacht und ihnen konkrete Techniken beibringt, verbessert er die Funktionsweise des gesamten Teams. Die hier gewonnenen Erkenntnisse finden auch Eingang in den Rest der Organisation.

Es ist entscheidend, dass jemand formal verantwortlich für die Transformation ist. Genau wie ein Product Owner das für ein agiles Team ist. Dieser »Transformations-Owner« ist formal für den Erfolg der Transformation verantwortlich. Diese Person ist in der Lage, Entscheidungen zu treffen, und kann geschickt mit unterschiedlichen Meinungen und Interessen innerhalb und außerhalb des Transformationsteams umgehen. Auch das Kommunizieren und Wiederholen der Transformationsvision und der Roadmap sind Verantwortlichkeiten, die zu dieser Rolle gehören. Im Idealfall ist der CEO der Organisation der Transformations-Owner. Der CEO verantwortet auch die Ergebnisse für eine zukunftssichere Organisation. Wenn das aber nicht gelingt, dann wählen Sie die Person, die dem am nächsten kommt.

Ein erfolgreiches Transformationsteam benötigt ein gemeinsames Ziel, an dem es mit vollem Engagement und Fokus arbeiten kann.

Es ist entscheidend, dass jemand formal verantwortlich für die Transformation ist. Genau wie ein Product Owner das für ein agiles Team ist.

Die Teammitglieder müssen die Transformation wirklich als ihre primäre Verantwortlichkeit betrachten. Das bedeutet z. B., dass ihre Team-Tage und die Sprint-Wechsel immer Vorrang gegenüber anderen Meetings haben.

Arbeiten Sie mit Verbesserungsteams

Eine Möglichkeit, die Schlagkraft des Transformationsteams zu vergrößern, besteht darin, mit separaten Verbesserungsteams zu arbeiten. Diese kleinen, zeitlich befristeten Teams erhalten vom Transformationsteam ein bestimmtes Ziel und unterstützen es bei der Suche nach spezifischen, funktionierenden Lösungen, um dieses Ziel zu erreichen.

Es sind also eher Arbeitsgruppen als stabile Teams. So ein temporäres Verbesserungsteam kann z. B. eingerichtet werden, um eine neue Art der Finanzierung zu entwickeln oder um einen technologischen Engpass zu bewältigen.

Diese Teams sind eine zielgerichtete Arbeitsgemeinschaft von Mitgliedern aus der gesamten Organisation, die gemeinsam ein Problem angehen. Dazu gehören Fachexperten und informelle Führungskräfte. Die Lösungen, die aus diesen Teams hervorgehen, erfahren oft viel Unterstützung auf der Arbeitsebene. Die Teams sind immer temporär und bearbeiten eine spezifische Frage für das Transformationsteam. Es handelt sich also nicht um permanente Vollzeitteams, in denen man über einen längeren Zeitraum zusammenarbeitet. Um zu verhindern, dass ein Verbesserungsteam zu lange besteht, kann man vereinbaren, dass es sich selbst nach ein paar Sprints automatisch auflöst. Hinsichtlich der Zusammensetzung sollte ein solches Team einen Querschnitt der Arbeitnehmerschaft darstellen.

Setzen Sie Coaching ein

Eine agile Transformation profitiert von einer großen Zahl von »Change Agents«, die mit einem unabhängigen Blick auf die Teams und die Organisation als Ganzes schauen: Agile Coaches, Scrum Master, Lean Coaches etc. Das Fachwissen und die Fähigkeiten, die sie einbringen, helfen den Teams, Herausforderungen schneller zu meistern und die Organisation früher schnell und flexibel zu machen.

Agil zu transformieren ist schon mühsam genug und niemand verfügt über alle erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten. Sie müssen die Transformation also nicht alleine durchführen. Es ist schön, wenn man eine Mischung aus internen und externen Coaches hat. Die internen Coaches sorgen u. a. für Kontinuität und Sicherheit, die externen Coaches bringen in der Regel mehr Expertise von außen mit und können sich unabhängiger aufstellen.

Machen Sie das Transformationsteam letztendlich überflüssig

Die Zusammensetzung eines Transformationsteams hängt nicht nur von der Organisation ab, sondern auch von der Phase, in der sich die Transformation befindet. Jedes Transformationsteam sollte danach streben, sich selbst überflüssig zu machen. Es wird nämlich eine Organisation geschaffen, die in der Lage ist, sich selbst kontinuierlich anzupassen. Das ist der Kern einer agilen Organisation. In ihr gehört es zur Normalität, ohne ein Transformationsteam Agilität und Flexibilität zu stimulieren und zu erhöhen. Man spricht dann auch von einer »reaktionsfähigen Organisation«. Die Arbeitsweise ist so geregelt, dass es immer möglich ist, schnell auf die sich ändernden Marktbedürfnisse zu reagieren, ohne dass ein separater Veränderungsprozess erforderlich ist.