Читать книгу Agile Transformation - Rini van Solingen - Страница 20

Im Wesentlichen wurde dieses Buch für ganzheitliche und organisationsweite Transformationen geschrieben: Die gesamte Organisation wird agil arbeiten und alles dreht sich um Agilität. Oft stellt es sich aber in der Praxis etwas nuancierter dar. Solche ganzheitlichen Transformationen sind eher die Ausnahme als die Regel. Die meisten Transformationen konzentrieren sich zunächst auf eine einzelne Abteilung, einen bestimmten Kundenbereich, ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Produktgruppe. Aber solange eine Transformation groß genug ist und mehrere Hundert Mitarbeiter betrifft, funktioniert der strukturierte Ansatz dieses Buches sehr gut. Wenn der Umfang der Transformation explizit gemacht wird, bietet dies allen Beteiligten Klarheit: Was wird sich verändern und was nicht? Auch der Umfang wird sich im Laufe der Zeit verändern. Eine Transformation ist eine Reise. Auf jede Phase folgt eine weitere. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, den Umfang zu definieren; wir beschreiben sie in diesem Kapitel. Betrachten Sie die Bestimmung des Umfangs wie das Schneiden der gesamten Transformation. Welche Herausforderung können wir mit einer Veränderung zuerst angehen? Sehen Sie die erste Scheibe des Umfangs als das MVP (Minimal Viable Product) Ihrer Organisationsveränderung an. Von dort aus können Sie jedes Mal bestimmen, welcher Teil der Organisation noch weiter verändert werden kann.

FALLSTUDIE

Erst bei der IT anfangen und dann weiter … (oder doch nicht)

Im Jahr 2010 startete eine mittelgroße soziale Organisation vorsichtig mit Scrum, um ein großes problematisches IT-Projekt zu retten. Mit Erfolg. In der Folge wurden immer mehr Projekte mit Scrum umgesetzt; manchmal auch mit Kanban, wenn es die Situation erforderte. Anfang 2013 wurde eine agile Transformation für die gesamte IT-Abteilung mit ungefähr 200 Mitarbeitern beschlossen. Diese Transformation dauerte ungefähr ein halbes Jahr. Dabei wurden Teams gebildet, trainiert und durch Teamcoaching auf ein grundlegendes Agilitätslevel gebracht. Dies führte dazu, dass stabile IT-Teams eingerichtet wurden, die direkt für die Abteilungen arbeiten sollten. Auf Jahresbasis wurde ermittelt, wie viel Kapazität für welche Abteilung zur Verfügung stand. Kurz gesagt hieß das, dass jeder Abteilung ein oder mehrere Teams zur Verfügung standen. Die betreffenden Abteilungen stellten selbst den/die Product Owner für ihr(e) Team(s). Außerdem wurde für jeden Mitarbeiter eine eintägige Schulung angeboten, sodass jeder verstand, wie die Arbeitsweise organisiert war.

Inspiriert durch die Zusammenarbeit mit der IT, fing nach einiger Zeit auch die Finanzabteilung an, mit agilen Teams zu arbeiten, allerdings mit einer Kombination aus Kanban und Scrum aufgrund des durchlaufenden Charakters der Arbeit. Zum Zeitpunkt des Schreibens dieser Fallstudie sind die meisten Abteilungen noch mehr oder weniger klassisch organisiert. Sie haben eine offizielle Funktion als Product Owner für das IT-Management. Der nächste Schritt, bei dem noch breitere cross-funktionale Teams in allen Abteilungen gebildet werden, ist noch nicht geplant.

Den Umfang zunächst auf die IT zu beschränken, hat in dieser Organisation gut funktioniert. Der Grund dafür war auch, dass sich die IT bis dahin fast immer auf einem kritischen Pfad befand und das Sorgenkind der Organisation war. Dies ist durch die Transformation weitgehend weggefallen und infolgedessen stoppte die Transformation dort auch tatsächlich. Dies zeigt auch, dass die Geschäftsführung sie vor allem als eine IT-Angelegenheit betrachtete und nicht als eine Chance für die gesamte Organisation sah. Die Zuweisung von festen Teams zu festen Abteilungen war in der Praxis schnell geregelt, aber im Hintergrund arbeitete das Management immer noch mit Projekten und Budgets. Erst nach vier Jahren wurde die Governance angepasst, wodurch das Theater rund um Budgetierung und Zeiterfassung abgeschafft wurde. Dies wäre schon viel früher möglich gewesen, wenn die Transformation von der Geschäftsführung und nicht allein von der IT aus gesteuert worden wäre.