Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 11

Хоч би коли організація переходила з однієї стадії життєвого циклу на іншу, виникають труднощі. Щоб засвоїти нові моделі поведінки, організації мають відмовитися від старих. Коли організація витрачає енергію на здійснення ефективного переходу від старих до нових моделей поведінки, я вважаю її проблеми нормальними. Однак якщо організація витрачає внутрішню енергію на марні спроби усунути те, що блокує зміни, то вона потерпає від аномальних проблем, які зазвичай потребують зовнішнього терапевтичного втручання. Якщо аномалії тривають і загрожують існуванню організації, тоді її проблеми патологічні і це вимагає інакшого втручання – не терапевтичного, а «хірургічного» за своєю природою. Таке втручання поза межами проблематики цієї книжки.

Організація може розв’язати свої нормальні проблеми за допомогою власної внутрішньої енергії, запустивши процеси та ухваливши рішення, які подолають проблему. Організація не може уникнути цих нормальних проблем, бо має вивчити та розвинути свої здібності. Як дитина, вона має падати, щоб навчитися ходити. Організація має навчитися, як розподіляти ресурси, як впроваджувати дисципліну, як і коли ухвалювати рішення. Вона має виробити організаційну пам’ять про досвід, щоб перейти на наступну стадію свого життя20.

Керівники багатьох молодих компаній скаржаться, як їм важко скласти бюджет та жити в його рамках. Я відповідаю, що їм пощастило мати такі проблеми до розв’язання тоді, коли вони ще маленькі й молоді. Вони мають можливість вчитися, поки ціна помилки не така критична, як у випадку зі значно більшою організацією та значно вищими ставками. Один керівник найвищої ланки порівняв цей процес із прокладанням траєкторії до певної точки в космосі. Спочатку невелике відхилення не має великого значення. Однак якщо дозволити собі відхилятися далі, пізніше, коли ви будете далеко від відправної точки, заплатите за корегування величезну ціну. Якщо залишити нормальні дитячі проблеми без уваги, у дорослому віці вони можуть стати аномальними чи навіть патологічними21.

Нормальні проблеми перехідні за своєю природою: ви стикаєтеся з ними, розв’язуєте їх, навчаєтеся на них і підготовленими ідете далі. Аномальні проблеми – це глухий кут. Ви «ходите по колу», спостерігаючи, як проблеми повторюються знов і знов. Ви постійно стикаєтеся з проблемами, які, як гадали, вже розв’язали, але вони з’являються знову і знову в новій версії чи новому прояві. Спроби керівництва розв’язати їх лише породжують інші небажані побічні ефекти. Аномальні проблеми спричиняють непотрібні страждання й уповільнюють поступ організації, обмежуючи її здатність до розвитку. Вони спричиняють розчарування й блокують організацію на певній стадії життєвого циклу. Організація, подібно до особи середнього віку із нерозв’язаними підлітковими проблемами, «застрягає». В аномальних ситуаціях менеджмент почувається безпорадним і нездатним вирішити ці питання самотужки. Невдовзі організація втрачає довіру до свого керівництва.

Організації з нормальними проблемами не потребують зовнішнього втручання. Розв’язання нормальних проблем – це завдання їхніх очільників. Однак організації з аномальними проблемами потребують періодичного зовнішнього втручання, яке може допровадити їх до Розквіту й утримати на цій стадії. Організаціям із аномальними проблемами потрібні втручання з боку всебічно навчених організаційних терапевтів, які можуть допомогти подолати цикл повторюваних проблем, що блокують прогрес організації.

Патологічні проблеми відрізняються від аномальних важкістю та хронічним характером. Це проблеми, які не було проліковано вчасно, і тому тепер вони загрожують здатності організації до виживання. Найочевидніші приклади патологічних проблем це: некерований від’ємний грошовий потік, постійний відплив із організації ключових кадрів, нерозв’язані проблеми якості, швидке скорочення частки ринку, надзвичайне зниження спроможності компанії залучати фінансові ресурси тощо. Організації з такими проблемами не можуть дозволити собі терапії, бо терапія потребує часу, а часового ресурсу в них немає. Замість організаційного терапевта рада директорів має найняти спеціаліста із докорінного змінювання організацій, який зможе тимчасово посісти місце генерального директора і здійснити будь-які необхідні «хірургічні» дії. Як я вже казав вище, лікування патологічних проблем лежить за межами розгляду цієї книжки.

Щоб бути успішним лідерами, зосереджувати свою енергію та діагностувати організаційні хвороби, мусимо навчитися відрізняти нормальні проблеми – ті трансформації, які організація має пережити, щоб перейти на наступну стадію свого життєвого циклу, – від аномальних проблем, які їй переживати не потрібно.