Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 15

Говорячи про відданість, необхідну для ризику, потрібно також поставити запитання: що є джерелом відданості ідеї для засновника? Що мотивує засновника чи керівника проекту? Якщо мотивація полягає тільки в зароблянні грошей, цього буде недостатньо для підтримки ініціативи на стадії Залицяння. Ніхто точно не знає, який саме прибуток може принести компанія. Коли немовля ще в колисці, хіба батьки, годуючи та сповиваючи його, мотивуються тим, що дитина виросте, стане лікарем чи юристом і зможе підтримувати їх у старості? Сподіваюсь, що ні.

Мотивація засновника має бути трансцендентна; вона має виходити за вузькі межі негайної вигоди. Відданість ідеї не може бути тільки раціональною. Передусім засновники мають бути емоційно віддані цінності своїх ідей на ринку. Вони мають бути одержимі ідеєю, реагувати на сприйману потребу і конче прагнути цю потребу задовольнити. Вигода чи гроші, які принесуть продукт чи послуга, їхню віру в ідею лише підтверджують.

На етапі Залицяння мотиваційною метою засновника має бути задоволення потреби ринку, створення цінності, створення смислу24. Засновники мають бути захоплені потребою, яку задовольнить їхній продукт, і у випадку труднощів вони мають захищати функціональність свого продукту та послуги. Якби ми попросили засновників описати свої творіння через п’ять років – вони мали б описати компанії, які дедалі краще обслуговують клієнтів, дедалі ефективніше задовольняють потреби. Якщо засновники говорять винятково про рентабельність інвестицій (return on investment, ROI), їхня відданість не збереже компанії, якщо виникнуть труднощі. Звісно, без прибутків їхні компанії помруть. І хоча погана ROI може вбити угоду, але обіцянка ROI не може забезпечити укладання угоди. Щоб укладати угоди, потрібні засновники, які вірять, що їхні продукти чи послуги сприяють задоволенню справжніх потреб і що є живі клієнти, які оцінять їхню започатковану справу.

Якщо людина планує створити компанію, бо очікує високої рентабельності від своїх інвестиції, вона подібна до пророка, який промовляє, бо хоче потрапити на небеса, чи до жінки, яка прагне народити дитину, бо хоче мати лікаря за дочку. Пророк не хоче потрапити до пекла; жінка не хоче мати безробітної дитини; засновник не хоче збанкрутувати. Рентабельність інвестицій – це контрольний чинник, а не рушійна сила. ROI не може породити організацію, але брак ROI може зрештою спричинити її загибель.

Люди, зацікавлені винятково у грошах чи ROI, знеохочуються й кидають справу до того, як з’являться прибутки. Зрештою, бізнес не завжди прибутковий. Ідеї мають стати дієвими, і в цьому процесі зазвичай можна припуститися принаймні кількох помилок, що відтермінують момент появи прибутковості. Дитині потрібні батьки, які дбатимуть про неї під час усіх дитячих хвороб. Не буває свята на щодень.

Успішне Залицяння означає зосередження на питаннях, що виходять за межі потенційного прибутку.

Прибутковість – це як табло із рахунком у тенісному турнірі. Ви не зможете виграти, дивлячись на табло. Табло лише каже вам, виграєтé ви чи програєтé. Щоб справді виграти гру, мусите перекинути м’яч через сітку на корт супротивника. Кожен удар на льоту – це ще одна можливість покращити свій результат. Не кожен м’яч гравці можуть подати правильно, але кожен удар на льоту – це як нова гра, початок із нуля. Коли хтось тільки вчиться, рахунок не має значення. Людина має бути віддана ідеї спочатку навчитися грати, а потім – перемагати. Те саме стосується й організацій, що починають своє існування. Засновники мають бути рішучо налаштовані вдарити по м’ячу. Вони мають ставити собі за мету задовольнити потреби своїх клієнтів, що вимірюється продажами, – у першу, другу та третю чергу. Тільки досягнувши в цьому успіху, можна порушувати питання про табло із рахунком – про прибутковість.

Відданість потребам клієнта не залежить від того, усвідомлює клієнт ці потреби чи ні. Засновники, як пророки, прогнозують потреби так, як самі їх сприймають, а не обов’язково так, як виражають їх потенційні клієнти. Тож засновник говорить про те, що ринок має купувати, і не обов’язково про те, що він купує. Якщо потреби ринку відомі, якщо ринок уже висловив свої побажання високими обсягами продажів продукту чи послуги, ступінь інновативності та ризику буде нижчим і проект потребуватиме меншої відданості. У такому випадку ми бачимо не пророка, який дає життя рухові, а копіїста й експлуататора трендів. Навіть у такому разі він мусить бути достатньо відданий, щоб заплатити ціну, яка зробить цю експлуатацію результативною.

Підприємці, які започатковують компанії, зосереджені на ще не визначених чи не виражених потребах, – продуктоорієнтовані, а не ринковоорієнтовані. Навіть їм нелегко описати потребу, яку мали б задовольнити їхні продукти. Замість реагувати на усталені потреби, вони намагаються навчати ринок та змінювати його поведінку. Вони певною мірою формулюють, у чому має полягати потреба ринку. Своїми діями вони озвучують та роблять функціональною цю потребу. Вони швидше бізнес-пророки, ніж підприємці25. І, подібно до інших пророків, їх можуть розіп’ясти, бо в короткостроковій перспективі панівна система їх відкине. Ніхто не зрозуміє їхніх послань, поки їхні продукти не покажуть себе.

Засновники надзвичайно вразливі перед тими, хто обіцяє допомогти у продажі чи фінансуванні їхньої ідеї. В обмін на обіцянку маркетингової підтримки та фінансування новоприбулі часто беруть значні частки власності. І пророки, тобто засновники, які більше присвячують себе продуктам, ніж контролю та ROI, зрештою втрачають владу над своїми компаніями, віддаючи його венчурним капіталістам та балакучим і переконливим маркетологам, які отримують можливість насолоджуватися плодами інновацій, вираженими у грошах та визнанні, тоді як засновників часто ігнорують та забувають.

Чому, попри численні маркетингові курси, пророки/засновники не ринковоорієнтовані? Пророки/засновники фокусуються на тому, чого ринок має хотіти, і присвячують енергію розроблянню продукту чи послуги, які мають задовольнити цю потребу. Внаслідок цього вони мають зберігати орієнтацію на продукт, поки не розроблять продуктів прийнятної якості, потужності та функціоналу. Пророки/засновники борються проти розвіювання своїх мрій, завжди говорячи про реальність, яку намагаються створити, а не про реальність, яку готові прийняти.

Аналітики звинувачують багатьох засновників у тому, що вони ігнорують маркетингові стратегії та реалії. Це нормальне явище. Як казав Джордж Бернард Шоу: «Розважливі люди пристосовуються до свого середовища; нерозважливі намагаються пристосувати середовище під себе. Тож прогрес – це результат зусиль нерозважливих людей».

Як ми побачимо у наступному параграфі, відданість засновників продуктові, який, за їхнім переконанням, має бути на ринку, а не продуктам, яких хоче ринок, і їхня доволі незначна зосередженість на прибутку пізніше можуть стати патологічною проблемою для їхніх компаній. Засновники можуть не знати, коли відмовитися від своїх особливих мрій. Вони можуть надто довго залишатися занадто орієнтованими на продукт. Вони не йтимуть на компроміси навіть задля виведення своїх продуктів чи послуг на ринок. Вони занадто довго діють відповідно до свого розуміння, як має бути.

Навіть засновникам, які виходять за межі орієнтації на продукт, може бути складно перейти до орієнтації на прибуток. Цей перехід вимагає уваги не лише до технології продукту чи послуги. Коли час зосередитися на клієнтському інтерфейсі, а також на фінансовому та людському чинниках, засновникам може бракувати відповідного управлінського досвіду. Утім, чимало засновників наполягають на ухваленні усіх стратегічних рішень самотужки – і на власний ризик.

Що нормально на одній стадії життєвого циклу, може бути аномально на іншій

Фанатична відданість необхідна для успішного Залицяння, а потім Раннього дитинства. Але на пізніших стадіях вона може стати патологічною. Наприклад, погляньмо на компанію, яка хронічно втрачає гроші, бо її продукт чи послуга недоречні на ринку. Їх потрібно змінити та адаптувати до потреб клієнтів. Засновники, що через свої мрії борються із реальністю, подібні до занадто завзятих батьків, які заперечують психологічні проблеми дітей (і через це нічого з ними не роблять), бо засліплені своїми уявленнями про те, якою має бути дитина. У деяких випадках що більше засновники воюють із реальністю, то глибше їхні компанії занурюються у проблеми. Вони чіпляються за свої мрії. Саме їхня затята відданість ідеї допомогла їхнім створінням пережити дуже ранні етапи Залицяння. На наступній стадії – Раннього дитинства – засновникам потрібно зрозуміти, чи не настав час залишити мрії й пристосуватися до реальності. Через цей парадокс важко оцінити якості оптимального засновника. Якщо засновники віддані, чи вони можуть відпускати? Якщо вони здатні відпускати, то чи достатньо віддані?

Перед інвесторами постає інша проблема. Надзвичайно віддані ідеї засновники/інноватори дуже харизматичні, і їхня відданість може бути заразливою. Вони вірять у свої інновації; вони вірять у себе. Їх легко сплутати із патологічними брехунами чи шахраями. Чимало інвесторів потрапляли в сіті красномовних, на позір надзвичайно відданих ідеї та сповнених ентузіазму інноваторів, які, як виявлялося, продавали пустушки. Коли щось здається надто гарним, щоб бути правдою, воно таким і є. Інвестори мають перевіряти, що поставив на карту особисто сам засновник. Стережіться тих, хто використовує тільки чужі гроші.

Здорові засновники надзвичайно віддані справі, але водночас стежать за реальністю. Вони віддані, але готові навчатися на досвіді. Засновник має бути розумно нерозважливою особою – такою, яка має фанатично міцні переконання, але все одно здатна прислухатися до голосу розуму.