Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 12

Більшість організацій ідуть типовим шляхом. На цьому шляху перед ними постають проблеми, зумовлені тим, що організації ще не виробили певних здібностей. Розв’язуючи ці проблеми, вони розвивають здібності, необхідні для просування життєвим циклом. На звичайному, або типовому, шляху організації розвивають здібності по черзі. Про ці здібності – як вони розвиваються, у якій послідовності, як вони допомагають розв’язувати передбачувані проблеми організації – ми поговоримо у Частині ІІ цієї книжки.

З часу опублікування першого видання десять років тому я з’ясував, що організації можуть іти до Розквіту (стадії життєвого циклу, на якій функція та форма, гнучкість та самоконтроль синхронізовані) коротшим шляхом. Організація у стані Розквіту може здійснювати контрольовані зміни, досягати оптимальних результатів та зберігати таку ефективність протягом тривалого часу. Ідучи цим шляхом, організація може й має розвивати усі здібності одночасно.

У цьому виданні я описую обидва шляхи. Спершу я представлю типовий шлях, аналізуючи, чому на кожній стадії життєвого циклу постають проблеми. Потім я розгляну оптимальний шлях та його наслідки.

Задля унаочнення розгляньмо приклади трьох різних проблем організації.

Для щойно започаткованих бізнесів абсолютно нормально відчувати брак коштів. Вони знають про наближення цього стану, передбачають його. На перших стадіях потреба компанії в грошах для фінансування зростання значно перевищує її спроможність генерувати ці кошти. Це нормальна проблема на типовому шляху. Але цієї нормальної проблеми можна взагалі уникнути, якщо компанія йде оптимальним шляхом. Компанія, якою керують розумно, зазвичай здатна подолати цю проблему за допомогою якісного фінансового планування. Якщо компанія має осмислений бізнес-план, якщо її керівництво та галузь, у якій вона працює, викликають довіру та повагу, у компанію вливатимуться гроші. Тож якщо на типовому шляху брак коштів – це нормальна проблема, то на оптимальному шляху він вважатиметься аномальним, бо такого не має ставатися.

Що як компанія раптово виявляє в себе брак коштів через те, що керівництво, не знаючи, як планувати грошові потоки, не передбачило проблеми? Це аномальна проблема на типовому шляху. Керівництво мало це знати. Дефіцит коштів вважається патологічним, якщо компанія не здатна вижити навіть після запровадження контролю витрат та планування грошових потоків. У такому випадку терапевтичне втручання геть марне. Брак коштів також стає патологічною проблемою, коли керівництво відмовляється визнавати його проблемою.

Візьмімо для прикладу одну відому мені компанію, засновник якої жив у світі фантазій, мріючи про те, що має статися. Він вірив, що люди мають бути в захваті від його інновативних ідей. Він завжди нав’язував усім своє переконання, що грошові проблеми невдовзі розв’яжуться за допомогою вливання капіталу із зацікавлених (але при цьому невідомих) джерел. Ця патологія не така вже й рідкісна. Трагедія в тому, що засновники щиро вірять у власні слова і навіть останньої миті не знають, що сталося і чому їхні компанії зазнали краху. Деяким читачам, можливо, важко в це повірити, але я неодноразово спостерігав за таким безумством.

Автократичний стиль управління також може перетворитися із нормальної проблеми на патологічну22. Я часто бачив цей синдром у недосвідчених організаціях на ранніх стадіях зростання. Як я довів у книжці «Прагнення до Розквіту», автократичний менеджмент бажаний на початковій стадії розвитку. Батьки мають казати своїм дітям, що робити, а засновники мають контролювати свої творіння, щоб підтримувати зацікавленість у них. Їхня потреба в контролі стає аномальною, якщо цей стиль не змінюється відповідно до розвитку компанії та набуття нею зрілості. Проблема посилюється, коли в автократичного лідера тільки два варіанти на вибір: змінити свій управлінський стиль чи поступитися керівною посадою. Проблема досягає патологічних масштабів, коли жодна сила не здатна переконати його або змінити стиль, або скласти повноваження. Я працював із кількома компаніями, де автократичних, егоцентричних, егоїстичних керівників не можна було замінити, бо вони володіли геть усім. Вони або не хотіли, або не могли змінити свій стиль навіть попри те, що в такий спосіб вели компанію до загибелі.

У молодих бізнесах засновник – це найбільший актив. Однак якщо стиль засновника деструктивний, він чи вона стають для компанії найбільшим джерелом неприємностей. Часто зі смертю такою особи помирає і компанія або родина власників бізнесу втрачає контроль над ним уже через три покоління.

Тепер розгляньмо старіння організації. Багато кому з вас це видасться дивним. Я сам був здивований, бо, як і всі інші, розглядав старіння як нормальну складність. Зрештою, хто сподівається бути вічно молодим? Ми хотіли б вічної юності, і люди поколіннями марно шукали омолоджувального зілля. Але застосовуючи свої методології до організацій в усьому світі, я виявив, що можу загальмувати їхнє старіння. Внаслідок цього я замислився, чи можуть люди також загальмувати старіння. Йоги здаються людьми без віку, і вони не помирають від старечих хвороб. Вони помирають здоровими. Вони усвідомлюють, коли настає час заснути й не прокинутися. Хто з нас не хотів би радше померти здоровим, аніж страждаючи й слабнучи від хвороб старості? Люди можуть загальмувати процес старіння. Можуть це й організації. У чому секрет?

Щоб не вкрасти слави в самого себе, збережу цей секрет для іншого розділу.

Організації можуть мати нормальні та/або аномальні проблеми зростання. Усі проблеми старіння слід вважати аномальними, бо старіння організації можна відвернути за допомогою належного лікування. Щоб розвернути патологічне старіння навспак, необхідні великі жертви на кшталт скорочення персоналу, яке я вважаю радикальним рішенням для патологічної проблеми.

Власне лікування на будь-якій стадії життєвого циклу вимагає усунення аномальних проблем з тим, щоб організація могла перейти до наступної стадії життєвого циклу та пережити новий набір нормальних проблем.

Профілактика означає розвиток здібностей, які посилюють просування компанії до Розквіту й дають змогу утриматися на цій стадії. Розквіт – найбажаніший стан, і необов’язково із нього виходити.

Тепер, коли ми визначили терміни та окреслили мету й структуру книжки, перейдімо до опису різних стадій розвитку та старіння організацій на типовому шляху.