Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 5

У цій книжці презентовано теорію життєвих циклів організацій та принципи управління організаційними змінами, що їх я розробив і практикував протягом останніх тридцяти років. Ця теорія та принципи дають нам змогу відрізнити нормальні проблеми в організації від аномальних та вдатися до необхідного втручання, яке забезпечує організаціям стан Розквіту. І теорія, і принципи пояснюють, чому організації ростуть, старіють та помирають і що з цим робити. Вони описують та аналізують звичайний шлях зростання організацій та оптимальний шлях, яким організаціям слід іти, щоб уникнути типових проблем зростання й старіння.

Що нового в цьому виправленому та доповненому виданнІ?

Це виправлене видання доповнено двома книжками, які я видав після публікації першого видання «Життєвих циклів корпорацій» (Corporate Lifecycles) десять років тому: у «Прагненні до Розквіту» (Pursuit of Prime) показано, як слід управляти організаціями залежно від того, на якому етапі свого життєвого циклу вони перебувають; в «Управлінні змінами» (Mastering Change) представлено теоретичні засади методології трансформації (лікування) організацій. Тож у цьому виправленому виданні я не повторював матеріалу з першого видання, який краще й глибше опрацьовано у книжках «Прагнення до Розквіту» та «Управління змінами». Щодо питань практичної підготовки для здійснення терапевтичних втручань я скеровую зацікавлених читачів до Вищої школи організаційної терапії Адізеса, яку було ліцензовано й відкрито після публікації першого видання. Тобто в цьому виданні ми більше зосередимося на описових, аналітичних частинах; зацікавлений читач, який більше хоче заглибитися в інструкції, має додатково вивчити дві згадані вище книжки.

Ще один момент. Завершивши перше видання «Життєвих циклів корпорацій», я зрозумів, що щось не так. Я спитав себе: якщо інтеграція організації така важлива, чому її рівень низький на стадіях зростання і високий на стадіях старіння? На той час відповіді в мене не було. На розв’язання цієї дилеми знадобилося десять років, і тут представлено мої висновки. Я з’ясував таке: хоча підприємництво справді зумовлює зростання, а його брак – старіння, але Інтеграція передує підприємництву як чинник, що пророкує зростання й старіння організації. Цей чинник дає змогу створити живильне середовище для підприємництва, а отже й зростання організації. Інтеграція також дає організаціям змогу проактивніше – себто на раніших етапах – лікувати проблеми старіння. Цей чинник ледь помітний, тож зазвичай його ігнорують і ним нехтують у прагненні зростання. Саме це нехтування штовхає на типовий шлях життєвого циклу організацій – з усіма його труднощами.

Моє дослідження пролило світло й на кілька додаткових чинників, які поліпшують існування або спричиняють смерть підприємництва в організації. Ці чинники детальніше пояснюють труднощі зростання й те, що ми звично вважаємо неминучим старінням організації.

Краще розуміючи взаємодію цих чинників, що спричиняють зростання й старіння, можна прискорити просування організації до Розквіту, найсприятливішої стадії життєвого циклу, й забезпечити її довше перебування на цій стадії. Десять років тому омолодити організацію, що старіє, та принаймні вказати їй напрямок до Розквіту зазвичай забирало три роки. Сьогодні, із кращим розумінням, викладеним та поясненим у цьому виданні, ми можемо досягти такого самого результату навіть у більших організаціях менше ніж за рік. Так, виявилося, що організаціям необов’язково переживати труднощі зростання, які описано у першому виданні. Є оптимальний шлях, представлений у цій книжці, і хоч він і породжує інші проблеми, краще долати їх, ніж ті, що виникають на типовому шляху, бо оптимальний шлях приводить організацію до Розквіту швидше й дає змогу утриматися на цьому етапі довше. Ба більше, проблеми на цьому шляху рідше патологічні, тобто вони не загрожують існуванню організації.

У першому виданні було описано лише типовий шлях. У цьому – доповненому – виданні є новий додаток: як досягти Розквіту швидше і без проблем типового шляху, скориставшись так званим оптимальним шляхом.

Мета, методологія та організація

Книжку призначено для консультантів та очільників організацій, відповідальних за управління організаційними змінами.

Це не є ані збірка кейсів, ані виклад скрупульозного статистичного аналізу. Це також і не огляд літератури, хоча у примітках наведено посилання. Це скоріше звіт про досягнення за тридцять років роботи з організаціями, огляд моделей поведінки, які я спостерігав, та підходів, до яких вдавався, працюючи з ними. Adizes Institute зі штаб-квартирою в Лос-Анджелесі, Каліфорнія, має представників в усьому світі, які пройшли повноцінне навчання й застосовують методологію на практиці. У цій книжці відображено їхній досвід також.

Наведені у книжці приклади – це комбінація на основі досвіду багатьох копаній, із якими ми працювали всі ці роки. Деякі з них широко відомі як користувачі нашої методології (про це написано у книжках та/або статтях, що згадуватимуться нижче). В усіх інших випадках імена клієнтів Інституту – це конфіденційна інформація.

Один із публічно відомих клієнтів – Domino’s Pizza. Це описано у книжці Тома Монагана «Тигр піцци» (The Pizza Tiger)3. Domino’s Pizza застосувала нашу методологію і за сім років збільшила продажі зі $150 млн до $1,5 млрд. Ще один із добре відомих клієнтів – Bank of America, на той час другий найбільший банк у світі з активами вартістю $120 млрд та 90 тисячами працівників, досягнув такого моменту у своєму життєвому циклі, коли більше не міг зростати, і скористався методологією, щоб оживити себе4.

Ми також застосовували методологію Адізеса для допомоги таким неприбутковим організаціям, як Управління допомоги дітям у Лос-Анджелесі, найбільша організація соціальної допомоги для дітей у світі5. У Міністерстві охорони здоров’я Гани я сприяв створенню відділу планування охорони здоров’я, який Всесвітня організація охорони здоров’я свого часу розглядала як модель для країн третього світу6.

Застосовуючи методологію, я консультував прем’єр-міністрів та/або президентів Швеції, Греції, Бразилії, Македонії, Югославії, Ізраїлю та Сальвадору, переважно навчаючи їх, як омолодити урядову бюрократію та політичний апарат. Ми з партнерами брали участь у розв’язанні за допомогою цієї методології деяких делікатних політичних проблем, які залишаються засекреченими.

Але не всі наші клієнти – величезні корпорації чи урядові агенції. Ми працювали із церквами, міжнародною місіонерською організацією та телеканалами. Можу впевнено стверджувати, що Інститут неодноразово випробував методологію у найрізноманітніших умовах, і ми можемо відтворити результати незалежно від організаційної культури, розміру та технологій. Лише одна змінна може вплинути на ефективність методології – це генеральний директор, який має віддано її впроваджувати, і між ним та сертифікованим представником Adizes Institute, який керує процесом, має встановитися позитивна взаємодія.

Хоча акцент у книжці зроблено переважно на корпораціях, у ній також відзначено подібні прояви у шлюбі, процесах зростання та старіння особистості, процесі зміни цивілізацій, біологічних систем та навіть релігій. Вочевидь, такі порівняння неминуче поверхові, і я визнаю, що не здивуюся, якщо вони виявляться геть помилковими. Але життя навчило мене, що все з усім пов’язано. І якщо ми не бачимо зв’язку, то тільки тому, що ще його не розуміємо. І ми все одно маємо намагатися зірвати цю завісу відокремлення. Маємо прагнути хоча б мигцем глянути на всезагальний простір і правила, що ним керують.

Це доповнене й виправлене видання «Життєвих циклів корпорацій» поділено на три частини. У Частині I описано, що відбувається. Тут розказано про типову поведінку організацій на різних стадіях життєвого циклу на типовому шляху (від Залицяння до Розквіту через старіння до завершення життєвого циклу організації) та нормальні й аномальні проблеми, які перед ними на цьому шляху постають. У Частині II, аналітичній, наведено інструменти, які пояснюють, чому організації ростуть і старіють. У Частині III викладено короткий опис втручань, необхідних, щоб довести організації до Розквіту. Саме цю частину доповнено матеріалом із «Прагнення до Розквіту» та «Управління змінами». До неї також додано принципи управління організацією на оптимальному – швидшому – шляху й опис поведінки організації на цьому шляху. Виклад цього матеріалу неминуче стислий, бо ми маємо недостатньо досвіду на цьому шляху. Це предмет подальшої роботи, і ми про нього пізніше звітуватимемо.

Сподіваюся, цю книжку невдовзі не спіткає доля роботи одного письменника-початківця, якому Семюел Джонсон7 написав таку рецензію: «Ваш рукопис і гарний, і оригінальний, але гарна частина неоригінальна, а оригінальна частина – негарна». Утім, я з радістю писав її і маю надію, що вона змусить читачів замислитися.

Я навчаюся й із досвіду інших, тож заохочую вас висловлювати свої ідеї (критичні чи схвальні, теоретичні чи пов’язані із досвідом) в Adizes Institute Journal for Organizational Transformation або писати мені безпосередньо на електронну пошту Adizes@adizes.com. Також запрошую відвідати наш веб-сайт www.adizes.com.

Іцхак Адізес, Ph.D.

Санта-Барбара, Каліфорнія

3

. T. Monaghan, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986).

4

. Див.: M. Johnston, Roller Coaster: The Bank of America and the Future of American Banking (New York: Tichnor and Fields, 1990); також: R. Salsman, Breaking the Bank (Washington, DC: American Institute for Economic Research, 1990).

5

. I. Adizes, R. Chaffee, and Y. Hasenfeld, Revitalizing Child Protective Services. School for Social Services (Los Angeles, CA: UCLA, 1988). (Також підготовлене у форматі Adizes Institute Working Paper № 22).

6

. I. Adizes and P. Zukin, “A Management Approach to Health Planning in Developing Countries,” Health Care Management Review 2, 1 (1997): 19–37. ^* Семюел Джонсон (1709–1784) – англійський письменник, літературний критик, біограф, редактор та лексикограф. – Прим. пер.

7

Семюел Джонсон (1709–1784) – англійський письменник, літературний критик, біограф, редактор та лексикограф. – Прим. пер.