Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 23

Друга змінна, що може спричинити дитячу смертність, – втрата відданості засновника. Чому відданість засновника критично важлива?

Більшість організацій-немовлят спершу мають від’ємний грошовий потік. Їхні потреби в оборотних коштах на операційну діяльність більші за кошти, отримувані від продажів. Це створює тиск, вимагає орієнтуватися на дії, керуватися можливостями, надзвичайно швидко реагувати, бути гнучкими. Засновники відчайдушно шукають коштів, мало зважаючи на правила чи політики. Вони експериментують і намагаються визначити успіх. Правила та політики на цьому етапі унеможливили б задоволення потреб клієнта. Тільки маючи змогу визначити для себе успіх, вони можуть розробити правила та політики, щоб опанувати й повторити цей успіх. Практично не маючи правил та політик, демонструючи надзвичайну гнучкість та спритність у здобуванні коштів, очільники новопосталих компаній набувають поганих звичок. Вони ухвалюють рішення, які створюють прецеденти.

Для компаній на стадії Раннього дитинства вартість поганих звичок низька, а вигоди від отримання коштів великі. Коли бізнес розростається, кількість його клієнтів збільшується, вигоди від поганих звичок уже не критично важливі для виживання, але якщо підкорятися вимогам клієнтів задля здійснення продажу, відкладати стягнення оплати, щоб не образити клієнта, оплачувати безкінечні адаптування продукту під клієнта – витрати на все це можуть загалом різко зрости. Продажі зростають, а прибутки ідуть вниз. Якщо компанія робить забагато поступок і зловживає компромісами, щоб отримати продажі, в неї швидко закінчаться гроші, а засновник зрештою втратить контроль.

Коли правил і політик мало, результати організації-немовляти нестабільні. Це не щось надзвичайне, але це робить такі компанії вразливими. Їхні проблеми можуть переростати у кризи, які перетворюють керівництво на пожежну бригаду. У середовищі управління через кризи зазвичай мінімум делегування27. Театр одного актора мусить бути театром засновника. Коли засновник не демонструє відданості справі, проблеми стають невирішуваними, перетворюються на кризу, яка може знищити компанію. Що засновник отримує від своєї відданості? Засновники організацій-немовлят можуть сподіватися на такі бонуси:

• дванадцяти-чотирнадцятигодинні робочі дні, семиденні робочі тижні за значно нижчу зарплатню, ніж вони могли б отримувати як наймані працівники деінде; можливість заробити мільйон доларів – це лише туманна й віддалена мрія;

• щотижнева боротьба за забезпечення заробітної платні найманим працівникам, які, здається, взагалі за це не вдячні;

• перспектива довго й тяжко працювати лише для того, щоб повертатися додому до дружини/чоловіка й родини, ображених, що їх «покинули».

Навіщо всі ці турботи?

Під час Раннього дитинства засновник отримує мало таких винагород, які можна помацати. Єдина річ, яка тримає багато молодих компаній вкупі, – це любов засновника до свого творіння та відданість баченню, якою ця компанія може й має бути: тобто ідея та відданість, сформовані на етапі Залицяння. Засновники не можуть дати своїй мрії вмерти. Під загрозою їхня самоповага. Ці нові бізнеси – квиток засновників до безсмертя. Це їхні творіння, їхній слід на землі, де не ступала людська нога, пам’ятник, що переживе їх.

Немовлята вимагають великої роботи й багатьох безсонних ночей. Що вони дають навзамін? Навіть якщо маленькі дітки усміхаються, це не тому, що вони когось упізнають: просто в них гази. Але навіть не отримуючи винагороди за свої турботи, батьки віддані їм. Те саме стосується засновників компаній. На етапі Раннього дитинства вони не отримають пристойної винагороди. Говорити про потенційні майбутні прибутки – все одно що говорити про те, ким стане дитина, коли виросте. Це просто розмови.

Та засновники не кидають своєї справи завдяки відданості, яку сформували на стадії Залицяння. Якщо ця відданість зникає, їхні компанії гинуть. Надзвичайно сконцентрована відданість своїм організаціям може бути такою сильною, що вноситиме напруження в особисте життя засновників. Зрозумівши це, я почав наполягати, щоб засновники, які записалися на мої лекції на тему життєвого циклу організацій, приходили зі своїми дружинами/чоловіками. Я наводжу таку аналогію: жінки після пологів втомлені. Вони страждають від депресії. Новонароджені діти виснажують їх. Однак її неспівчутливий чоловік хоче розважатися. Дружина може благати його лишити її у спокої, бо вона змучена. Якщо чоловік позбавлений емпатії, він може роздратуватися й почати скаржитися: «Щойно в тебе з’явилася дитина, я більше не існую».

Коли чоловік змушує дружину обирати між ним та дитиною, кого вона вибере? Хоч би в якій частині світу я ставив це запитання, люди завжди відповідали однаково: вона вибере дитину.

Засновники, які щойно створили свої компанії, почуваються як ці новоявлені матері. Вони мріяли про свої ідеї та зміцнювали свою відданість їм протягом тривалого часу, може, навіть довше за дев’ять місяців. Тепер, взявши на себе цей ризик, вони повністю поринули в турботу про своїх нових «дітей». Повернувшись додому після виснажливого робочого дня, вони й досі занурені в проблеми сервісу та якості. Вони сповнені тривоги, бо на них тисне банк. Їхні дружини/чоловіки хочуть отримати свою частку уваги. Але виснажені засновники ледве можуть говорити. Неспівчутливі дружини/чоловіки розлючені: «Щойно в тебе з’явилася твоя компанія, в тебе більше немає родини. Ми не маємо значення. Важить тільки твоє самозвеличення».

Якщо дружина/чоловік продовжить тиснути, хто переможе – компанія чи вона/він? Так, маєте рацію. Переможе компанія, і настане час дзвонити до адвокатів із розлучення. Дружина/чоловік хибно сприймає компанію як конкурентну коханку/коханця. Вона/він не може зрозуміти, що засновник привів у світ дитину.

Що робить розумна мати, народивши дитину? Вона «ділиться» немовлям, і коли чоловік приходить додому, то мусить перевдягати, годувати й заколисувати маля. «Це наша дитина». Аналогічно розумні засновники діляться проблемами своїх компаній. «Це наша компанія, люба/любий, не лише моя».

Заснувавши компанію, ви ставите своє особисте життя на паузу

Засновники часто мають обирати: компанія чи сім’я. Організація на стадії Раннього дитинства потребує постійної уваги. Засновники постійно стикаються з проблемами, до яких не готові: незадоволені покупці, кепські постачальники, неприхильні банкіри, непродуктивні працівники. Немає прецедентів, правил, політик чи організаційних спогадів, до яких вони могли б звернутися. Кожне рішення створює прецедент, а ухвалення рішення з нуля вимагає величезної енергії. Для отримання коштів, необхідних, щоб звести кінці з кінцями, потрібно більше продажів, а для забезпечення більших продажів потрібно більше ресурсів, що вимагає більших коштів. Потреба у більших коштах породжує нову потребу у ще більших продажах. Через цей нескінченний цикл засновники працюють допізна і рідко сплять ночами.

Засновник мексиканського Banco de Commercio розповідав на одній із зустрічей, що коли заснував банк, дружина спитала його, навіщо. «Започаткувати бізнес, – сказала вона йому, – це як лягти спати молодим, а прокинутися старим». Це вимагає цілковитої уваги, повного присвячення себе справі й тотальної відданості. Це як тривалий сон. Для багатьох це нічне жахіття.

В успішному шлюбі чоловік підтримує дружину після народження дитини. Так само дружини/чоловіки засновників бізнесів мають виявляти розуміння й підтримку, коли компанії перебувають на стадії Раннього дитинства. Розважливі засновники заручаються співпрацею своїх дружин/чоловіків, заохочуючи їх розділяти радості й печалі творення. Без підтримки з боку родин засновники зазвичай мусять поплатитися або сім’ями, або компаніями.

Неспівчутлива «друга половинка» – не єдина причина, через яку засновник втрачає відданість своїй справі. Мати-вовчиця покине своїх дитинчат, полишить їх помирати, якщо їх торкнуться люди. Що спричиняє таку поведінку? Вовчиця відмовляється від своїх дитинчат, коли вони більше не пахнуть нею, а пахнуть кимось іншим. Аналогічно якщо організацію-немовля хапає до рук хтось сторонній, засновник може перестати ідентифікувати себе із компанією. Багато засновників на стадії Залицяння роздають акції чи розпродають частини своїх компаній венчурним капіталістам та іншим зовнішнім інвесторам, щоб забезпечити належне надходження капіталу. Якщо втручання цих сторонніх рук триває і засновник більше не вважає компанію своєю дитиною, він її покине. Без відданості засновника ця компанія захиріє й помре.

Таке зневаження може спіткати й більшу організацію. Нові департаменти та філії – це як нові організації: вони потребують великої відданості. Коли щоразу як «дитина» хоче зробити щось нове, корпоративна штаб-квартира вимагає десятки форм та формальних запитів, засновник нового підрозділу може не витримати й піти, сказавши: «Якщо ви встановлюєте правила, то і справою керуйте самі».

Таке зовнішнє втручання може походити і з уряду, який за допомогою правил, законів та регуляторних вимог може створити середовище, де здатні конкурувати лише великі та солідні компанії28. Засновників компаній-стартапів можуть так приголомшити юридичні та бухгалтерські витрати на ведення операцій відповідно до всіх правил, що вони втрачають запал і кидають справу.

Коли втручання уряду мінімальне, люди вважають: те, «що не заборонено, вочевидь, дозволено». Але за умови інтенсивного зовнішнього контролю та урядового втручання люди думають навпаки: «Якщо це не дозволено, то, вочевидь, заборонено». Тож у суспільствах, де уряд глибоко залучений до регулювання економічної діяльності, підприємець може вважати, що мусить питати дозволу на все: схоже, що заборонено все. Необхідність отримувати розлогі дозволи душить підприємництво. Вкупі з нормальним ризиком започаткування бізнесу цей чинник може знищити ініціативу.

Шведське законодавство вимагає залучати до рад директорів обраних кандидатів з числа працівників. Ба більше, там дуже складно когось звільнити. Солідна компанія може дозволити собі витрати на функціонування відповідно до всіх правил, але для компанії-стартапа, яка часто міняє напрям та постійно заново визначає для себе успіх, ціна такого функціонування буде зависока. Змінити корпоративну структуру чи перебудувати раду директорів так складно, що багато потенційних засновників побоюються втратити контроль ще до заснування підприємства.