Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 42

Організація у Розквіті не підкоряється змінним бажанням однієї особи. Її скеровує та веде послання – візія причин її існування. Люди в організації вірять у важливість своїх дій. Вони знають, хто стейкхолдери, і визнають їхні потреби. Візія може бути така: стати світовим лідером у певній продуктовій лінійці, обслуговувати певну галузь, при цьому зберігаючи такі цінності, як соціальна відповідальність. Одна компанія, з якою ми працюємо, має сотні магазинів, що зосереджені на населенні із низькими доходами. Керівництво компанії посадило в кожному магазині юриста, який пропонує безкоштовні юридичні консультації тим, хто не в змозі заплатити за правовий захист. Мета полягала не в тому, щоб стимулювати збут. Це був справжній вияв наміру організації принести користь громадам, які вона обслуговує. Ще одна цінність, що скеровує поведінку, це стале зростання.

До Розквіту організації можна підібрати аналогію з військової сфери. У часи війни солдати знають, що їхня місія – захищати батьківщину. Вони також мусять знати, якого поводження із захопленими солдатами ворога від них очікують, і мають цінності, що не дають їм змоги покинути свого пораненого чи загиблого товариша на полі бою.

Вони знають, що, чому, а також як.

Так само можна провести аналогію між організаціями у Розквіті та самоактуалізованими людьми. Вони знають, ким є, ким не є і що хочуть робити в майбутньому

Вони усвідомлюють мету і розуміють, що робитимуть, а чого не робитимуть. Вони мають межі, що допомагають зберегти енергію, бо навіть не розглядатимуть альтернатив, що порушують ці межі. Вони зосереджені, сповнені енергії та передбачувані.

Компанії, які хочуть, щоб їх упізнавали за якістю продукції, покладають відповідальність за контроль якості на генерального директора. Однак турботи про якість не обмежуються лише самими продуктами. Вони працюють над збереженням цінностей організаційної культури. Хоча вони так само важливі, як і якість продукту, їх тяжче захищати та плекати. Коли організація досягає стадії Розквіту, вона зазвичай призначає когось відповідальним за моніторинг та аудит своєї візії та цінностей: чи справді наші слова не розходяться зі справами? Особа, на яку покладено ці обов’язки, також працює над розвитком проектів для громади та залучає до цих ініціатив своїх колег. Така діяльність виходить далеко за межі віддавання грошей на мистецтво чи благодійність. Вона вимагає часу та людської турботи. Організаційні цінності охоплюють відданість принципам, чесність та відповідальність перед нашим світом.

Із просуванням життєвим циклом організація у Розквіті постійно розвиває та плекає свою візію та цінності.

Візія та цінності таких компаній надихають працівників. Є відчуття життєвої місії, яка не обмежується просто зароблянням на проживання.

Тут хотів би зробити застереження.

Просто наявність візії та цінностей не забезпечує Розквіту організації

У своїй основній доповіді на зібранні Social Ventures Network60 1996 року я застеріг ці соціально свідомі організації від захоплення цінностями та культурою і при цьому ігнорування практики бізнесу. Такі компанії стикаються з більшими труднощами в досягненні Розквіту, ніж соціально несвідомі: їхня ідеологія завищує планку, часом формуючи у працівників недосяжні очікування. Якщо єдиними «жерцями» цих цінностей є засновники, таким організаціям легше потрапити до пастки засновника. Організація не лише залежить від таких лідерів, як джерела підприємницької енергії, але й потребує, щоб вони також забезпечували організації зосередженість на цінностях та захоплення ними.

Отже, організаціям потрібні візія та цінності; вони необхідні, але їх самих недостатньо. Також організаціям потрібна структура та процеси, що звільняють очільників від персоналізованого прийняття рішень.