Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 33

Деякі компанії намагаються уникнути цього безладу, впроваджуючи матричну організаційну структуру, у якій очільники, які визнають свою нездатність управляти всім, призначають групи керівників наглядати за певними ринками чи продуктами і відповідати за результати. Чого вони не роблять, так це не змінюють функціональної структури своїх компаній. Вони побоюються, що це спричинить величезне сум’яття у дійсних політиках і може загрожувати їхньому контролю. Чого бояться, те й трапляється. Матричні менеджери мають самі обов’язки із мінімумом повноважень і зрештою розчаровуються та втрачають ефективність46. Відкладаючи болючу реструктуризацію, організація роками потерпає від страждань.

Якщо ви моряк чи просто любитель кататися човном, то, імовірно, не любите чайок. Бачачи їх наближення, ви знаєте, що вони от-от нагидять на ваш човен, і робите все можливе, щоб відігнати їх. Керівники організацій, що активно зростають, часто стають для своїх компаній такими чайками. Я знаю гендиректора, чиї співробітники прозвали «срібною чайкою» його гвинтокрил.

Що таке синдром чайки?

Люблячі обійми засновника, які починаються на стадії Раннього дитинства та Активного зростання, стають мертвою хваткою, що придушує подальше зростання та розвиток компанії. Але засновник також розчарований. Якщо вимірювати за показниками продажів, компанія успішна: зростання продажів доводить, що продукт спрацьовує. Через неймовірний економічний успіх у засновників виникає враження, що вони справді це зробили. Горді, що лишили свій слід в економіці, ці засновники хочуть охопити ще більше. Вони хочуть вийти за межі повсякденних операцій своїх компаній. Вони починають захоплюватися й цікавитися організаціями у громаді, політикою, здоров’ям, подорожами та іншими бізнесами, які навіть близько не пов’язані з їхніми попередніми успіхами. Просто вони знуджені, їх дратують деталі керування складними організаціями і вони прагнуть захоплення стадій Залицяння та Раннього дитинства: там усе нове, свіже і так легко робиться.

Вони шукають якогось істотнішого виходу для своєї підприємницької енергії – вони знудилися продавати піцу, чи взуття, чи будь-що інше, що їх прославило. Ті, кого власні компанії винагородили значними статками, можуть передчасно почати наживатися на плодах своєї праці. Вони хочуть скористатися багатством для втілення мрій, які зазвичай були не по їхніх грошах. Голова ради директорів Wells Fargo Bank розповів мені, що банкіри остерігаються засновників, які отримують кредити на свої бізнеси, досягають певного успіху і починають геть інакше поводитися та вдягатися. Банкіри не дивуються, коли такі люди знову приходять до банку за позичкою на купівлю модного автомобіля, човна чи літака. Врешті-решт вони приходять за фінансуванням найдорожчої розкоші – свого розлучення.

Ви помітили, яка складна динаміка стадії Активного зростання? Засновники хочуть втекти від повсякденного управління, але не хочуть поступатися контролем. Через поступове дистанціювання засновника та складнощі делегування виникають лабети дистанційного управління – і це найгірша ситуація з можливих. Засновники йдуть, але більше ніхто не має права, нахабства чи мужності ухвалювати рішення. Очільники компаній на етапі Активного зростання переконані, що коли вони делегують повноваження, усім розпоряджатимуться їхні підлеглі. Тож вони йдуть. Але не назавжди і не на передбачуваний період часу. Коли вони з’являються знову, то повертаються, як чайки. Усі стежать за небом, сподіваючись, що засновники сьогодні на них не нагидять.

Що відбувається, коли засновники повертаються відвідати компанію? Можливо, вони помічають чи їм розповідають про зміни, які їм не до душі. І тоді все летить до біса. Засновники завжди мають кращі та новіші ідеї. Підлеглі мали б їх передбачити, знати й дотримуватися. За лічені години засновники заново централізують владу тільки для того, щоб знову зникнути. Ніхто не знає, що робити чи чого не робити, і всі дедалі більше тривожаться. Намагатися уявити, чого хотіли б від них засновники, – це щонайменше ризиковано. Більшість засновників доволі креативні, і на стадії Активного зростання їхня зарозумілість не піддається вгадуванню.

Велич очільників компаній на стадії Активного зростання охоплює здатність керувати бізнесами інтуїтивно. Однак ці генії рідко коли здатні сформулювати свої інтуїтивні відчуття чи передати їх тому, хто може діяти замість них. А їхні підлеглі, неспроможні діяти, дають волю безсиллю. І коли мандрівні керівники вчергове повертаються, звинувачення та розчарування починаються заново. Вони засмучені, що ніхто не вжив заходів, ніхто не впорався із проблемами. Звісно, коли ухвалено рішення, які засновник піддає сумніву, летять чиїсь голови. Люди починають боятися візитів засновників, займаючи налякану позицію «і зробиш – погано, і не зробиш – погано».

Тим часом засновники почуваються в пастці власного творіння. Один розчарований засновник загадав мені загадку, що ілюструє цю ситуацію.

«Коли ти припиняєш займатися сексом із 90-кілограмовою горилою?» – спитав він.

Я не знав.

«Коли горила захоче!» – сказав він.

Та прекрасна ідея щодо милої маленької компанії-немовляти на стадії Активного зростання тікає від власника. На початку щось симпатичне, маленьке і пухнасте, тепер це величезна мавпа, яка вимагає від засновника уваги. І на цій стадії засновник не здатен, не знає як і більше не хоче приділяти цю увагу.

Стадія Активного зростання – це жахливий період роздвоєння між любов’ю та ненавистю. Наймані працівники можуть не любити своїх керівників, але бояться та поважають їх

Вони описують цих лідерів як «геніїв, божевільних, еклектичних, але все одно геніїв; із ними важко працювати, але якщо витримаєш цей стиль – воно того варте». Вони хочуть, щоб засновники лишалися поруч, але бажано, щоб вони змінилися. А засновники виснажені цим марафоном. Вони відчувають, що гори, на які вони деруться, не дають очікуваної винагороди. Хоч вони й заробили гроші, але ситі по саму зав’язку – як батьки, які скаржаться, що дитина, яку вони виховують, має на все власну думку, відмовляється слухатися і занадто непокірна. Засновники почуваються зрадженими й розчарованими. Вони хочуть десь піти й сумувати, але не можуть втекти: нема кому їх замінити, а якщо здібна заміна є, засновники побоюються, що цей новий лідер вкраде компанію та їхні мрії. Вони вимагають від управлінців зміни поведінки й застрягають у глухому куті. Кожен хоче, щоб змінився інший. Їм треба зрозуміти, що змінитися має вся організація. Але вони не можуть легко змінити її самі.

Що відбувається? Це сильно залежить від того, хто здійснює інтеграцію.