Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 39

Рис. 5.2. Розлучення

Конфлікти проявляються у кастовій поведінці. Керівництво та працівники збираються у кліки – угруповання, що виступають за чи проти певного проекту, системи чи особи55. Конфлікт і страждання, які він породжує, спричиняють плинність кадрів, особливо серед людей підприємницького типу.

«Це вже не смішно».

«Ми не займаємося клієнтами чи продуктами».

«Ми забули, нащо ми тут. Ми тільки воюємо».

Енергія, що витрачалася винятково на ринок та просування послуг, тепер практично повністю спрямовується всередину. Люди витрачають енергію на внутрішню боротьбу, залагоджуючи конфлікти, які підживлюють продукування пліток чи самі підживлюються ними.

У компаніях, які були засновані у партнерстві або мають співзасновників, креативніших, ризикованіших партнерів можуть сприймати як загрозу для зусиль зі стабілізації. Стабільніші та краще організовані партнери й адміністратори чинять опір креативним партнерам та намагаються усунути їх.

У компаніях, де контроль зберігають за собою підприємці, вони звільняють адміністратора, ще раз запускаючи «обертові двері».

Якщо контроль у руках у зовнішньої ради директорів, професійний менеджер або адміністративно-орієнтований лідер та рада директорів створюють альянс. У такому разі є великі шанси, що засновника-підприємця витиснуть із компанії, а адміністратор стане генеральним директором.

Альянс із адміністратором утворюється тоді, коли рада директорів розуміє, що боротьба за владу відбувається не лише між адміністратором та очільником-підприємцем. Конфлікт також лютує між радою та очільником-підприємцем. Поки підприємець був успішним, рада директорів не заперечувала, що насправді має обмежену владу. Тепер, коли результати цього підприємця не так вражають, а його помилки на стадії Активного зростання погано впливають на компанію, рада директорів наполягає на отриманні контролю. Коли рада директорів ставить адміністратора генеральним директором чи президентом, вона отримує бажану владу. І на відміну від очільника-підприємця новий президент готовий це прийняти.

Найболючіший перехід відбувається тоді, коли серед партнерів керівника компанії є родичі – чоловік/дружина, батьки, діти чи інша рідня56. Коли запрошуються юристи, стосунки близьких родичів розпадаються, люди припиняють розмовляти одне з одним. Родина Дарт володіла книгарнями Crown Books. За два роки до розгортання конфлікту я попереджав Роберта, сина, який кинув виклик авторитарному батькові, що невдовзі між ними розпочнеться боротьба за контроль.

Ще один приклад – мережа ресторанів Carl’s Junior. Карл-старший збудував компанію з нічого, сформувавши раду директорів із своїх приятелів та друзів. Він був переконаний, що вони голосуватимуть зі ним і за нього за будь-яких умов. Але коли його компанія перейшла на стадію Активного зростання, Карл-старший почав керувати надто збуджено й активно. Успіх ударив йому в голову, і він занурився в розроблення нових концепцій та будівництво. Він почав позичати гроші в компанії так, наче вона була його. Звісно, вона була його – але не повністю. Рада директорів захвилювалася. Вона несла відповідальність за цю компанію. Тож учорашні друзяки сьогодні стали ворогами, і рада ініціювала палацовий переворот, щоб вигнати старого товариша. Я стежив за розповідями про цю історію в газетах і уявляв, як було боляче Карлу-старшому. Його дитина повстала проти нього.

Усе це було передбачувано. Утім, чи передбачав я, що це станеться зі мною?

Оскільки справи в Інституті йшли добре, в мене виникла ідея (чи я маю сказати «непродумана ідея»?) відкрити першокласний ресторан. Чому? А чому ні? Проблем у мене не було. Справи йшли добре, і я мав відповідний досвід: я консультував багато мереж ресторанів. Чому б мені не поставити свій досвід на службу власній організації? Дружині ідея також сподобалася. У приміщенні, яке я знайшов, було достатньо місця для розташування її мрії – галереї сучасного мистецтва.

Але що я знав про ресторани в реальності? Нічого. Я знав усе про управління мережами, які наймали цілі лави досвідчених управлінців. Чи я знав, як перевіряти вино та лікер? Чи я знав, як стежити за дрібними крадіжками? Що я знав про обслуговування та узгодження приготування їжі з вимогами клієнтів?

«Ну, – скажете ви, – це ж очевидно. Найми менеджера».

Таку пораду легше дати, ніж прийняти. Моя дружина втягнулася у захопливий проект, де зворотний зв’язок отримується в реальному часі. А це вимагає креативності та чутливості, яких у неї надміру. Але це також вимагає часу – багато часу. Що скажете про робочий день із восьмої ранку до півночі? «Кому це треба?» – думав я. Але на той момент ми вже занурилися в конфлікт «дитина проти родини», який я описував у розділі про Раннє дитинство. Наша мрія перетворювалася на жахіття. Нас врятував наш рідний чотирирічний малюк вдома. Саме він повстав проти цього. Він хотів більше бачити маму, тож родина перемогла.

Але коли родина перемогла, ми повернулися до потреби у професійному менеджері. Я знав, що потрібно нашому ресторану: хтось, хто ставився б до нього, як до власного. Нам потрібен був ощадливий поліцейський, який зміг би відстежувати дрібні крадіжки, психолог, який знав би, як обходитися з кухарями з величезним его, театральний режисер, який зміг би створити правильну атмосферу, директор із закупівель, який стежив би, щоб постачальники не завищували ціну, і майстер зв’язків із громадськістю, який зміг би знайти спільну мову з літніми багатими пані, чиї плітки можуть зруйнувати репутацію ресторану. Інакше кажучи, нам потрібна була дуже здібна людина, яка могла справді про все подбати. Таким людям краще бути власниками. Отже, для ресторану на кшталт нашого був потрібен власник-менеджер, а не просто найманець. І вгадайте, кого я найняв. Додаткового члена команди, як описано в цій книжці? Звісно, ні. (Чи читаю я власні книжки?) Тож я найняв когось, ким захоплювався, когось сповненого ідей і взагалі не орієнтованого на контроль. Як і слід було очікувати, у цієї людини були власні ідеї, і узгодження їх із моїми потребувало часу, часу і ще раз часу.

І ось я там, розбираюся з меню та питаннями про ягнят, рибу чи курчат. Ви не здивуєтеся, що поки я витрачав стільки часу на нагляд за вимогливим рестораном, то став чайкою для власного Інституту! У відчаї я найняв професійного менеджера для Інституту. Я знаю його довгі роки, і за стилем він доповнює мене. Я довіряю йому, але чи можу я бути певний, що він поділятиме мою візію щодо Adizes Institute? Не перемикайтесь.

Описаний вище тривимірний конфлікт нормальний для організації на стадії Юності. Патологія виникає тоді, коли ті, хто має формальний і неформальний контроль над процесом ухвалення рішень у компанії, критично втрачають взаємну повагу та довіру57. Люди підприємницького складу йдуть, вважаючи, що в них повно інших ідей та можливостей для реалізації. Чому, запитують вони, ми мусимо терпіти це безглуздя? Компанія подобалася їм, коли була маленькою та гнучкою. Коли вона стала надто негнучкою чи заполітизованою, це вже не весело. Вони отримують розрахунок і залишають компанію. Їхній відхід може породити патологічне явище.

Втрачаючи підприємницький складник, який давав гнучкість та розуміння середовища, що забезпечували візію та рушійну силу, організація впадає в передчасне старіння. Коли владу перебирають на себе люди цифр, система стає ефективнішою, але втрачає результативність. Прибутки можуть зрости, але продажі з часом або застигають на певному рівні, або падають. Це не обов’язково погано (залежно від того, які продажі припинилися). Організаційна людина – це модель поведінки, і її гасло – «працюй із системою та дотримуйся правил»58. Я називаю такий стан передчасним старінням. Хоч організація й користалася імпульсом та підприємницькою енергією стадії Активного зростання, вона ніколи не реалізує свого повного потенціалу: вона ніколи не вийде на стадію Розквіту.

Утім, якщо компанія створює ефективні адміністративні системи та інституціоналізує управління (у подальших розділах цієї книжки ми подивимося, як це слід робити), то переходить до наступної стадії свого розвитку – Розквіту.