Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 29

На стадії Залицяння є візія. На етапі Раннього дитинства організація експериментує із місією, просуваючись до орієнтації на продукт.

Це експериментування переводить організацію на стадію Активного зростання із орієнтацією на продажі. Орієнтація на продажі може призвести до аномальних наслідків. Деякі компанії, що активно зростають, очікують фіксованої норми прибутку від усіх продажів, вірячи, що зростання продажів автоматично забезпечує вищий прибуток. Однак в умовах неконтрольованого розширення облік виробничих витрат марний. Вони продають більше, але замість спостерігати зростання прибутків втрачають гроші. Переймаючись максимізацією продажів, компанії на стадії Активного зростання дарують знижки дистриб’юторам, комісії продавцям та компенсації клієнтам. Але оскільки їхні початкові системи обліку виробничих витрат не встигають за зростанням, чимало компаній з’ясовують, що не знають реальної вартості проданих товарів. Це не рідкість для компаній на цій стадії – продавати свої продукти за ціною, що навіть не покриває витрат. Очевидно, що більше вони продають, то більше втрачають. Якщо продажі швидко ростуть, а кошти надходять рясним потоком, вони можуть так збудитися цим позірним раптовим успіхом, що стають зарозумілими. Уже не страждаючи від дитячих хвороб, вони сприймають зростання продажів як свідчення швидкого успіху. Вони вважають себе геніальними зірками історій про розбагатілих бідняків і вдаються до найрізноманітніших ризикованих справ. Дуже часто це їм вилазить боком.

Якщо Раннє дитинство – це управління через кризу, то Активне зростання – це криза через управління.

Батьки дворічок знають, що не можна випускати дитину, яка щойно починає ходити, з поля зору. Діти цього віку постійно втрапляють в халепи. Їх усе захоплює, але ніщо не здатне надовго втримати їхню увагу. Вони висувають шухляди і розкидають їх вміст по всьому будинку. Який безлад! Слідуючи за дитинкою, батьки постійно кажуть: «Ні! Ні! Ні!» Компаніям на стадії Активного зростання потрібно приділяти таку саму увагу. Під час переходу від Раннього дитинства до Активного зростання візія компанії розширюється від вузького, зацикленого на ретельній праці погляду до широкої панорами нескінченних можливостей. Компанія, що активно зростає, має невситимий апетит до кількісно вимірюваного зростання, а її єдиний і неповторний лідер – не дуже добрий слухач. Очільники таких компаній нікого не слухають, бо саме цілеспрямованість принесла їм успіх на стадії Раннього дитинства. Тоді, в ті перші дні, люди казали їм, що їхньої мети неможливо досягти. Що це занадто ризиковано. Вони не зважали на скептиків і довели, що ті помилялися. Тепер, коли вони успішні, то точно знають, що не мають слухати чиїхось порад. Зрештою, вони домоглися свого статусу успішної людини всупереч ранішим рекомендаціям та пересторогам.

Ця зарозумілість та відчуття всемогутності можуть набувати дуже незвичних вимірів. Що успішнішими вважають себе засновники, то гостріше почуваються всесильними. Один мій знайомий засновник справді вірив, що він непереможний. Він справді вірив, що сам Ісус скеровує його, тож він не може помилятися.

Не чекайте, що лідери організацій на стадії Активного зростання відвідуватимуть наради. Вони рідко це роблять, а коли вже вирішили прийти, то повністю керують перебігом роботи. Ніхто більше не матиме змоги сказати щось по суті. Ці лідери принижують кожного, хто насмілиться з ними не погодитися, заперечують та дозволяють собі особисті нападки. Якщо люди спробують хоча б припустити, що ідея очільника організації на стадії Активного зростання не така вже й розумна, він сприйме це як навмисну персональну образу. Тож люди сидять, слухають, терплять і думають: «Як ми можемо працювати із цим монстром?» Навіть рада директорів боїться конфронтації.

Чому люди терплять таке поводження? Я з’ясував, що очільники аномальних організацій на стадії Активного зростання переплачують своїм підлеглим, наче дають їм хабара за підтримку. Отримуючи таку високу платню, чимало найманих працівників відчувають, що не мають альтернативи, і зносять цю образливу поведінку. Хто не може цього толерувати, звільняється, і їхній гнів підживлюється ненавистю.

Керівники компаній на стадії Активного зростання, підбадьорені завдяки успішним продажам, вірять у власний геній і оточують себе людьми, які своєю поведінкою демонструють таку саму віру. Я називаю таких працівників, що схиляються перед керівником, клакерами. Claqueurs – це французьке слово на позначення людей, яких керівники оперних театрів наймали для того, щоб під час прем’єри спеціально запускати оплески. Після спектаклю ці підсадні аплодувальники могли викривлятися та посміхатися з огидою, але під час показу вони захоплено плескали в долоні.

У компаніях на стадії Активного зростання наради – це шоу. Підлеглі демонструють благоговіння та захоплення ідеями боса, байдуже, якими непродуманими чи небезпечними вони можуть бути34. Після наради можна побачити, як персонал збирається біля кавомашин, розмірковуючи, як же все-таки можна відвернути катастрофічні рішення, яким вони щойно аплодували. На щастя, очільники компаній, які активно зростають, часто змінюють свою думку: їхні ідеї не були рішеннями – лише ідеями, які ніхто не мусить втілювати в життя. Якщо люди намагатимуться таки втілити ці дикі ідеї, їхні боси можуть розлютитися, бо вже передумали. Водночас усі переживають, що керівник справді хоче, щоб ідею було реалізовано. Працівники в безвиході. Вони мусять чи не мусять робити те, що, на їх думку, вони зрозуміли? Вони розчаровані, і їм уривається терпець. Їх гудитимуть, якщо вони це зроблять, і лаятимуть, якщо не зроблять.

Ще один аспект розчарування пов’язаний із підприємницьким сприйняттям часу. Здатність очільника компанії на стадії Активного зростання оцінювати час, необхідний для виконання завдань, схоже, добряче викривлена. У своїй зарозумілості вони можуть заявити, що певну проблему слід розв’язати протягом години. Та цим оцінкам кількох годин незмінно бракує. Що більше їхнє его, то більша ця часова необ’єктивність. Наприклад, я теж страждаю на цю недугу, і мій коефіцієнт похибки – шість. Якщо я кажу комусь: «Це займе годину», – це зазвичай займає шість годин. Якщо я переконаний, що певне завдання треба виконати за місяць, на нього піде шість місяців. І затримка (як я це сприймаю) підживлює мою управлінську параною. «Вона напевно байдикують. Вони не працюють достатньо наполегливо. Вони саботують», – кажу я собі.

Більшості людей підприємницького типу, які очолюють компанії, що активно зростають, і справді тяжко чітко озвучити свої ідеї. І це погіршує справу. Хтось слухає і запитує себе: «Яких дій він все ж таки від мене хоче?» Одиниці, які можуть зрозуміти та розтлумачити ці ідеї, стають рушіями бізнесу. Вони стають критично важливими інсайдерами – довіреними особами компанії на стадії Активного зростання.

Алан Бонд, під керівництвом якого австралійська команда з вітрильного спорту виграла Кубок Америки, був у своїй країні одним із найуспішніших підприємців. Він тричі переживав банкрутство, і на третій раз зрештою опинився за ґратами, заборгувавши банкам мільярди доларів. Я знав Бонда з часів його розквіту, коли ніхто не міг отримати ні хвилини його часу. Активне зростання досягло величезних масштабів, він купував та продавав компанії так, наче це були колоди карт. Його компанія була колодою карт, і я йому так і сказав. Я попереджав його, що настане час розплати. Його компанія не мала інфраструктури, і не було нікого, хто сказав би йому, що він хапає забагато повітря (з управлінського погляду). Вірячи у свою непереможність, він вважав, що може вижити й уникнути будь-яких проблем чи труднощів. Хіба він не збанкрутував уже двічі і не пережив цього? Ці підприємці поводяться як діти, які хочуть випробувати межі своїх можливостей, і єдиний спосіб віднайти ці межі – перетнути їх. Тож вони вдаються до ще більшого, потужнішого, масштабнішого ризику, кидаючи виклик долі – і здоровому глуздові.

Керівники на стадії Активного зростання планують дива, а не просто покладаються на них

Це має такий вигляд, наче вони наносять дива на критичний шлях35 на графіку управління проектом. Варто комусь заперечити їм, вони всміхнуться, ніби кажучи: «Ви не можете зрозуміти, але якщо просто поглянете, то побачите». Лідери компаній на стадії Активного зростання випробовують свої межі та кидають виклик долі. В Алана Бонда був співробітник – права рука, і тільки він розумів, що той каже. Однак коли Бонд призначив цього чоловіка на керівну посаду в одній зі своїх компаній, то втратив «гальма». Ніхто насправді не розумів, чого Бонд хоче, і не наважувався попросити уточнення. А ті, хто розумів, не наважувалися кинути Бондові виклик. Зрештою, він був таким успішним – справжнім генієм у власних очах. Крім того, співробітникам неймовірно добре платили. Нащо розхитувати човна? Бонд, як і так багато інших очільників компаній на стадії Активного зростання, вірив власним прес-релізам. Але його успіх був як повітряна кулька, і достатньо було простої голки, щоб він луснув.

Лідери організацій, що активно зростають, не звертають уваги на деталі. А всі ми знаємо (чи маємо знати) арабську приказку про те, що диявол – у деталях. І потрібна лише «деталь», щоб спустити наповнену газом повітряну кулю.

Компанії на стадії Активного зростання мають величезні апетити до результатів та зростання. Їхні лідери не дослухаються до критики чи застережень щодо труднощів реалізації, і їм бракує організаційної структури, яка визначає, хто що має робити36. Компанії, що активно зростають, можуть стати жертвами патологічної ситуації: браку підзвітності. Без підзвітності ніхто не відповідає за результати. Кожен скаржиться на брак інформації чи повноважень для ухвалення правильних рішень. Кожен – жертва рішень, які ухвалив хтось інший. За таких умов мало рішень стають остаточними, а напрями визначено надто туманно, щоб ефективно втілити рішення в життя. Я описую рецепт катастрофи.

Катастрофа неминуче станеться. Питання ось у чому: коли вона розгорнеться і якої форми набуде? Чи буде це бунт акціонерів? Позов від Федеральної комісії з торгівлі США? Груповий позов від покупців, які почуваються обдуреними? Судова справа через збитки, яких завдав товар, бо контроль якості був неналежний? Коли по компанії на стадії Активного зростання б’є катастрофа, ніхто не бере на себе відповідальності. Ніхто не почувається підзвітним. Очільники таких компаній неймовірно розчаровані. Вони відчувають, що люди їх підвели. Почуваються зрадженими. Ніхто не попереджав їх про підступну небезпеку попереду. Усі просто допустили їхнє падіння й спокійно спостерігали за ним. Підлеглі повстають одне проти одного. Ніхто не бере на себе провину. Ніхто не ухвалював цього рішення чи не знав, яку саме його частину мав виконати. Тож усі звинувачують усіх, і ніхто не залишається неушкодженим37.

Пошук винних і сварки починаються не тоді, коли спливла проблема чи невдача. Лідери компаній, що активно зростають, підсвідомо плекають взаємну недовіру38. Оскільки бажання очільників компаній на стадії Активного зростання переважають над звершеннями, вони плекають параною: їм здається, що люди працюють недостатньо наполегливо і їм бракує відданості. Вони діляться цими підозрами зі своїми підлеглими – з усіма по черзі. Уявімо, наприклад, очільника організації, що активно зростає: він каже Адріані, який поганий і непридатний Джон, Джону – як він почувається зрадженим через Джоеля, а Джоелю повідомляє по секрету, що Адріана жахливо непродуктивна й ненадійна. Керівник налаштовує людей одне проти одного і всіх – проти себе. Зовні справи в компанії ідуть добре. Крива продажів стримить до неба, але в серці, душі та нутрощах цього Королівства активного зростання щось дуже погано тхне.

На своїх лекціях я кажу, що жодна компанія (абсолютно жодна) не має дозволяти собі стрімкого зростання продажів. Я роблю жест рукою, піднімаючи її знизу різко в небо. «У такому випадку, – кажу я, – у компанії є тільки один шлях». І аудиторія знає відповідь. «Вниз!» – хором вигукують слухачі.

Я продовжую лекцію. «Скажімо, у вас є фундамент для триповерхової будівлі. Але район процвітає, орендна плата зростає, а у вас справи йдуть так добре, і ви вирішуєте додати четвертий, п’ятий, а потім і шостий поверх. Якщо ви продовжуватимете, то зрештою що неминуче станеться?» – питаю я. Усі знають. Будівля піде тріщинами. Перш ніж розширюватися, треба підсилити фундамент. Подумайте про золоту копальню. Якщо ви тільки копатимете-копатимете-копатимете, вона зрештою обвалиться на вас.

Трохи покопали – підсилюйте інфраструктуру

Компанії на стадії Активного зростання потребують постійної реструктуризації. Вони як діти, які ростуть і постійно виростають зі свого одягу. Штани, які минулого тижня тягнулися по підлозі, цього тижня ледве сягають щиколоток. Керівники компанії на стадії Активного зростання приділяють мало ваги структурі, управлінським процесам чи системам. Вони поглинені зовнішнім світом – продажами, спільними підприємствами, стратегічними альянсами, продажами і ще раз продажами. Більшість керівників на етапі Активного зростання отримують задоволення від своєї здатності перемогти у прямій конкурентній боротьбі. Навіть коли ці лідери – жінки, у поведінці очільників компаній, що активно зростають, схоже, домінує чоловічий тестостерон.

Бюджети, організаційні структури, ролі, обов’язки та система винагороди – усе це вимагає уваги до деталей, дисципліни та самовладання39. А підприємцеві ці якості зазвичай непритаманні. Я бачу, як вони страждають, сидячи на планувальних нарадах. Покроковий процес визначення управлінських деталей завдає їм болю та дискомфорту. Вони хрускотять пальцями, соваються на стільці, постійно дивляться на годинник, заговорюють до сусідів, пишуть нотатки, намагаються вийти з кімнати й не приходять на наступну зустріч. Вони критикують мене приватно й публічно, стверджуючи, що ці наради – марнування часу. Про що вони хочуть говорити, так це про зростання, ідеї та можливості. Вони наполягають на тому, щоб порядок денний наради відповідав їхнім психологічним потребам, а не потребам організації.

Керівники компаній на стадії Активного зростання кажуть, що хочуть допомогти у розв’язанні особистих питань, але насправді прагнуть можливості дати вихід своїй управлінській параної. Вони гніваються на інших, звинувачуючи їх у нездатності забезпечити результат. Вони покладаються на провину як інструмент мотивації, стверджуючи: «Ви могли б зробити краще й більше, якби тільки…» Замість усвідомити, що їхню систему потрібно зміцнити і що працівники – такі самі жертви непродуктивної системи, як і вони самі, вони персоналізують проблему та нападають на підлеглих40.

У компаніях на стадії Активного зростання бракує фізичного простору, бо компанія росте надто швидко. Вони купують нові офісні площі за потреби або вже після того, як стало затісно. Нерідко компанія на цій стадії розкидана по всьому місту – або й по всій країні.

Швидке зростання, яке переживає компанія, виявляється на організаційному рівні. В організаціях-немовлятах ви не знайдете схем оргструктури, посадових інструкцій чи справжніх систем управління оплатою праці. Вони схожі на здорові родини – кожен робить усе, що потрібно. Якщо гроші є і засновник у доброму гуморі, люди можуть дістати підвищення зарплатні, але не оцінку своєї роботи. Коли кожен знає, що роблять усі інші, такі формальні системи оцінювання вважаються непотрібними. Така поведінка спрацьовує в організаціях на стадії Раннього дитинства. Це очікувано. Однак для організацій на стадії Активного зростання це може бути аномалією, що ризикує перетворитися на патологію.