Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 24

Чимало консультантів, дружин/чоловіків та інших спостерігачів критикують засновників організацій-немовлят за те, що вони не делегують повноважень, працюють надто тяжко і надто самовпевнені. Але така поведінка – невід’ємний складник заснування компанії. Щоб компанія досягла успіху на етапі Раннього дитинства, її засновник має бути сповнений ентузіазму, пристрасний і гостро реагувати на будь-чиє втручання. Такий запал універсальний. Ви коли-небудь бачили фільми про тваринний світ? Усі тварини захищають своє потомство, не даючи наближатися жодному чужинцеві. Як тварини людського роду, засновники затято захищають своїх немовлят-організацій. Вони не делегують. Вони наполягають на театрі одного актора із централізованим, автократичним менеджментом. Згідно з моєю теорією, ця проблема – нормальна на типовому шляху (і аномальна на оптимальному шляху) і має зникнути, щойно організація переросте Раннє дитинство. Вона аномальна та може стати патологічною, якщо зберігається після того, як організація перейшла цю стадію.

Є ще одна причина, чому організації на стадії Раннього дитинства мають автократичного лідера: управління через кризи. Оскільки організації-немовлята борються за виживання, вони не можуть відкладати ухвалення рішень. Без значного досвіду чи стажу пам’ять організації обмежена, правил чи політик у неї мало, якщо взагалі є. Багато рішень створюють прецедент, і компанію хитає від кризи до кризи. Усі звикли думати: «Якщо це не криза, ми не маємо на це часу». У такому середовищі нормально мати працівників, орієнтованих лише на завдання29. Ці ковбої від менеджменту живуть під таким гаслом: «Спочатку стріляй. Потім запитуй». Немає часу на планування чи роздумування, бо всі зайняті діянням.

Ці ковбої вважають тяжку працю та самовідданість в режимі виживання засобом самозбадьорення. У них горить світло пізно вночі. Їхні родини днями їх не бачать. Самотні часто одружуються зі своїми співробітниками. Це партизанська війна. Виживають лише найсильніші, а ті, хто вижив, у високостресовій ситуації зав’язують міцну дружбу.

Володарям ступеня MBA часто важко працювати в організаціях-немовлятах на типовому шляху, не маючи звань, схем організаційної структури чи ієрархії. Їхні запитання щодо посадових обов’язків, структури, стратегій, цілей, винагороди, пенсійних відрахувань та кар’єрної драбини вислуховують приголомшено й здивовано. «Побачимо, – може відповісти засновник компанії-немовляти. – Ваше завдання – робити все те, що необхідно зробити. Щодо кар’єрного просування – ви починаєте на верхівці. Що тяжче працюєте, то вище підіймаєтесь. Ще якісь запитання? Спитайте мене». Єдиного й неповторного.

Коли я відкрив Adizes Institute, мені пощастило залучити першим співробітником одного зі своїх найрозумніших студентів MBA. Сидячи в мене на кухні, він питав мене про кар’єрну драбину. Це було резонне запитання. Я пам’ятаю, як навчав їх, що добре налагоджена організація мусить мати довгострокові цілі та прагнення. Лідери компанії мають переводити ці цілі у конкретні плани дій, один із яких – кар’єрний розвиток для менеджерів. Але коли ми сиділи на кухні, маючи компанію у складі лише його та мене, п’ять тисяч доларів у банку й не маючи ніяких ідей щодо того, як із цього розвинеться унікальна та інновативна консалтингова фірма, це запитання звучало сміховинно. Я відповів так: «Генріку! Ти на верхньому щаблі драбини, але сама драбина під землею. Хочеш рости? Чудово! Починай витягати драбину нагору».

Випускника програми MBA, якого вчили ухвалювати стратегічні рішення та рішення щодо політики (тобто думати як керівник), це може знеохочувати та пригнічувати – мати «єдиного і неповторного» боса. Ба більше, навички, отримані в бізнес-школі, в організації на стадії Раннього дитинства на типовому шляху видаються марними. Запитання володаря ступеня MBA щодо довгострокових цілей та стратегії не мають відповіді. Організації-немовлята не готують чітких довгострокових планів та стратегій. Немовляті бракує необхідного продукту та ринкового досвіду. Така організація має візію, мрію, намір. Але плани та вимірювані цілі невизначені. Ще немає досвіду.

«Якби ми знали, що робити, то робили б це. Ми й досі намагаємося з’ясувати, що насправді треба робити», – колись сказав мені один засновник. На основі нового досвіду постають моделі, а пізніше вони формують фундамент для прогнозування майбутнього та визначення довгострокових цілей і стратегій. Без реального досвіду щодо дієвості тих чи інших кроків детальний план стає лише прикрим вправлянням у марноті. На цій стадії життєвого циклу на типовому шляху домінантний та очікуваний стиль – це інтуїтивний менеджмент. Цей стиль не може і не має лишатися домінантним, коли компанія переходить на наступну стадію життєвого циклу.

Компаніям на стадії Раннього дитинства потрібно випробувати ідеї та отримати досвід із перших рук. Але оскільки їм також часто бракує коштів, вони не можуть дати людям змогу вчитися на помилках. Правильний досвід дається правильними рішеннями. Правильні рішення базуються на правильних судженнях, а правильні судження виводяться із поганого досвіду – так званих помилок. Оскільки компанії-немовлята не можуть дозволити собі забагато помилок, засновники мусять пильнувати за всім. Вони усе централізують. Реального делегування повноважень немає, і саме так має бути. Підлеглі – це хлопчики на побігеньках, які допомагають засновникові. Це нормально. Якщо почати делегувати, не маючи ніякої системи контролю, засновники можуть мимоволі й ненавмисно цей контроль втратити. Одного разу я бачив карикатуру у Wall Street Journal: два неголених безхатька в лахмітті сидять на лавці в парку і п’ють вино з однієї пляшки. І підпис: «…а тоді мій консультант порадив мені делегувати».

Наймані працівники зазвичай не такі здібні, як засновники. Якби вони були видатними лідерами, так само спроможними ухвалювати високоякісні рішення, вони б започатковували власні компанії. Часто працівники компаній-немовлят —це люди, які прийшли ненадовго і вирішили залишитися. Їх не відбирали – швидше вони зазирнули випадково чи просто за збігом обставин були доступні. За якийсь час вони стають дуже важливими. Засновник не може собі дозволити їх звільнити, бо вони надто багато знають і буде заскладно їх замінити.

Як я показав вище, палка відданість обов’язкова для успішного Залицяння, але вона може стати патологічною проблемою у Ранньому дитинстві, якщо засновник не попрощається із поганою ідеєю і не пристосується до реальності.

Під час Раннього дитинства тяжка праця засновника, його відмова делегувати та зосередженість на короткострокових результатах – це критичні елементи виживання організації. Однак ті самі риси можуть стати для компанії патологічною удавкою на стадії Активного зростання – наступному етапі життєвого циклу.

Якщо організація хоче розвиватися, її керівництво також мусить розвиватися. Завважте, що «розвиток» не передбачає того, що й раніше, тільки в більших обсягах. Він означає зміни. Розвиток і якісний, і кількісний одночасно. Якщо засновник не може стати зрілим і змінити свій стиль, організації потрібно буде змінити керівництво30.