Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 37

Залучення професійного менеджера міняє управління в компанії49. У цьому контексті управління передбачає процес зміни організаційної культури – переведення компанії з однієї стадії життєвого циклу на іншу. Насправді це означає перехід організації від одного набору проблем до іншого. Управління передбачає необхідність розв’язання щоденних нормальних та бажаних проблем і підготування компанії до проблем, які постануть перед нею завтра. Цей новий управлінець має бути лідером, а не ще одним хлопчиком на побігеньках, покликаним виконувати рішення засновника. Ця нова людина – генеральний директор, операційний директор чи виконавчий віце-президент, чия мета – перебрати обов’язки від засновника.

Вона чи він з’являються в компанії, щоб забрати горилу з-за спини засновника й розв’язати проблеми організації на стадії Активного зростання. Компанія мусить стати професійнішою (не такою інтуїтивною в ухваленні рішень) і керувати можливостями, а не керуватися ними. Цей новий керівник має створити системи, розробити компенсаційний пакет, заново визначити ролі та обов’язки та інституціоналізувати набір правил і політик. Він казатиме «Ні! Ні! Ні!» компанії, яка звикла чути від засновника лише «Вперед! Вперед! Вперед!».

Якого типу очільників потребують компанії на стадії Юності? Організаціям-немовлятам потрібні керівники, орієнтовані на ризик та результати – діячі, готові вийти вперед і взяти на себе зобов’язання: «Ось мої десять тисяч доларів. Хто зі мною?» Компанії, що активно зростають, досягли певного успіху зі своїми первинними ідеями і почали використовувати нові можливості. Вони мусять подолати свою продуктоорієнтовану короткозорість. На додачу до цієї короткострокової орієнтації їм потрібна орієнтованість на ринок. Посадові вимоги до очільника компанії на стадії Активного зростання збігаються із профілем типового бізнесмена-підприємця: креативний та орієнтований на результат. Але наближаючись до Юності, компанії, що активно зростають, стикаються з проблемами. Саме тоді акцент має зміститися на системи, політики та адміністрування. Юним компаніям потрібні керівники з геть іншим набором умінь та навичок.

Багато засновників визнають, що потреби їхніх компаній змінилися, і розуміють, що їм бракує необхідних умінь та інтересу, щоб далі керувати компанією. Вони намагаються задовольнити потребу, наймаючи професійних менеджерів ззовні. Доволі швидко виявляється, що ці «найманці» не схожі на них. Професіонали приходять на роботу вчасно і (Боже збав!) ідуть із неї вчасно. Вони цілісінький день сидять у своїх кабінетах із комп’ютерами та паперами. Вони багато не говорять, але коли говорять, то зазвичай кажуть, чого не робити. Вони не особливо відкриті чи дружелюбні.

Поступово засновників осяває, як сильно ці найманці відрізняються від них самих: «Цей хлопець не схожий на мене. Якби я керував компанією як він, ми ніколи б такого не досягли». Така логіка запускає «синдром обертових дверей»50. Найнятих управлінців звільняють, бо вони «не підходять». І тоді засновник випробовує адміністратора іншого типу, когось, хто «схожий на нас і не сидить у кабінеті цілий день».

Це рішення також не спрацьовує. Усім може подобатися новий адміністратор, який просто зараз щось десь продає, але тоді складається враження, що в компанії немає керівництва. Новий хлопець не організовує компанію, у ній усе одно немає системи. Але найбільша проблема полягає в тому, що цей новий очільник не контролює засновника. «Нам потрібен хтось сильніший, ніж він», – кажуть люди. Однак коли залучається сильніша особа, це дуже порушує культуру організації. Засновник почувається загроженим, і двері знову обертаються. Парадокс полягає в тому, що засновник шукає «когось, схожого на нас», хто «робитиме те, чого ми не робимо». Суперечлива вимога, чи не так?

Засновники шукають пілотів, які можуть літати на підводних човнах. Їм треба зрозуміти, що стиль управління, необхідний для Юності, відрізняється від стилю, необхідного на раніших стадіях. Для цього критично важливого переходу юним компаніям не потрібні керівники, схожі на їхніх засновників; нові керівники мають доповнювати стиль засновника.

Щоб забезпечити здоровий перехід до Юності, засновники мають точно в правильний момент передати естафету адміністраторам.

Ефективний менеджмент – це не марафон. Це естафета

Коли настає правильний момент? Це має статися тоді, коли справи в компанії ідуть добре, тож обставини не вимагають піти і все продати. Ситуація не має змушувати до застосування неправильного стилю управління.

Ви спантеличені? Ви запитуєте: «Якщо доходи великі й справи в компанії ідуть добре, навіщо змінювати стиль управління?» Час це зробити якраз тому, що ситуація не тисне! Якщо цей перехід відбувається, коли компанія переживає кризу, управління, спрямоване всередину компанії, не буде популярне.

Передати естафету складно. На цій стадії життєвого циклу організація дезорганізована і людині ззовні все здається заплутаним і бентежним. Схема оргструктури компанії може не вміщатися на аркуші паперу. Усі, кому не лінь, з тієї чи іншої причини доповідають засновникові. Система винагороди – це суміш окремих домовленостей, які за замовчуванням перетворилися на політики. Глибокої управлінської ієрархії немає. Організаційна поведінка відбиває поведінку засновника, і цей стиль найбільше надається до порівняння із партизанською чи повстанською культурою.

Працівники завжди говорять про старі часи, мають свої ритуали та неофіційну ієрархію. Засновники, що відчайдушно прагнуть стабільності, часто преміюють за трудовий стаж51. Через брак документально оформлених політик пам’яттю організації слугують старі працівники. Якщо вони звільняються, це занурює всі процеси в хаос, аж поки хтось інший не зрозуміє, як виконувати їхню роботу. Ця незамінність дає старим працівникам величезну політичну владу.

Ба більше, засновники (які пам’ятають, що старі працівники залишалися з ними під час Раннього дитинства) цінують лояльність. У засновників та старожилів однакові шрами. Засновники прислухаються до своїх старожилів.

І тепер ось таке середовище отримують нові управлінці, які мають завдання «професіоналізувати» діяльність. Їхні зусилля із розроблення правил та політик сприймаються як безпосередні атаки на партизанські центри влади. Давні працівники загалом опираються зусиллям новачка. Коли новачок намагається вхопити важелі влади, починається справжня битва. Старі владні структури обходять нову вертикаль підпорядкування в організації і йдуть безпосередньо до засновника – скаржитися на нового боса.

«Він руйнує моральний дух».

«Вона не розуміє, як працює ця компанія».

«Він зруйнує цю компанію».

І останній удар: «Він чи вона робить це не так, як ви».

Кого підтримає засновник? Нового адміністратора? Напевно, ні. Тож нова людина змушена вдаватися до наймання власних прибічників, щоб обійти «стару гвардію» організації. Кожен обрав собі сторону, і домінує тактика партизанської війни. Антагоністичні кліки створюють культуру «ми проти них»52.

Деякі адміністратори намагаються впровадити нові системи мотивації, де особиста упередженість змінюється об’єктивними винагородами винятково на основі показників ефективності. Такі системи викликають спротив серед старожилів, які ризикують втратити свої особливі домовленості. Нові адміністратори можуть також захотіти реструктурувати посади та перерозподілити обов’язки. Звісно, старожили противляться цьому, побоюючись втратити основу своєї влади. Нові управлінці зіштовхуються з опозицією всюди, куди б не повернулися.

Однак у більшості компаній найбільшим джерелом проблем є засновник, який власне й найняв цього менеджера. Саме засновник формує пріоритети для нових проектів та продуктів; і, як завжди, ці ідеї ні сплановані до кінця, ні сформульовані. Нового керівника просять розробити бюджет, і готуючи його, він докладає величезних зусиль. Це, можливо, перший бюджет організації, підготовлений вчасно, але нову діяльність, яку засновник хоче почати чи вже почав, до нього не внесено. Засновник змінює думку швидше, ніж професійний управлінець може змінити бюджет. Засновник – перший, хто порушує нововстановлені адміністратором політики та процедури.

Старожили спостерігають за «грою». Коли засновник подає приклад першим порушенням, вони припускають, що професійний менеджер – невпливовий і недієздатний, і всі ці правила можна ігнорувати. Вгадайте, кого викликають на килим. Вгадайте, хто мусить пояснювати, чому нових бюджетів, правил та політик не дотримуються. Звісно, це новий керівник. Такого ставлення достатньо, щоб у цього керівника розвинулася потужна манія переслідування, а також сильна неприязнь до засновника та його старих напарників. Новий керівник бачить, що опинився у програшній ситуації, й починає замислюватися, нащо він від початку погодився на цю роботу. Він відчуває безсилля, виснаження, ворожість до себе та повне невизнання його спроб зробити внесок в організацію.

У деяких компаніях ми бачимо зворотний синдром. Він трапляється тоді, коли їхні лідери-підприємці усвідомлюють, що більше не можуть керувати своїми компаніями із задніх рядів. Професійні менеджери кажуть їм про це. Ради директорів кажуть їм піти й дати компанії жити. Навіть деякі працівники відверто натякають, що передача управління абсолютно необхідна.

Тож засновники відмовляються від влади. Вони по-справжньому відступають. Але їхнім компаніям, структурованим навколо уподобань засновника, бракує структури, яка ґрунтувалась би на завданнях, та інституціоналізованих систем управління. Оскільки у цих компаніях немає систематичних процедур ухвалення рішень або корегування курсу, їхні нові керівники почуваються так, наче мають практично карт-бланш. Я бачив ситуації, коли новий менеджмент починає спускати гроші: купувати комп’ютери, наймати консультантів, призначати адміністраторів та витрачати кошти – усе в ім’я засобів управління та систем.

Хоча ці засоби управління й необхідні, доходи можуть і не забезпечувати таких неекономних витрат. Професійні менеджери звикли контролювати (вони не продавці) – і вони часто витрачають гроші, щоб збільшити контроль у компаніях із дедалі слабшими продажами. Засновники тепер відчувають справжній біль. Вони почуваються так, наче хтось викрав їхні компанії. Хай їм грець, якщо вони втягнуться в це і повернуться до управління із задніх рядів, і хай їм грець, якщо вони стоятимуть осторонь, спостерігаючи за нищенням своєї компанії.

Коли компанія доростає до стадії Юності, це спричиняє справжній і часто тривалий біль.